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优思学院|六西格玛管理在酒店业的应用案例

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优思学院经常说,只要有流程的地方,就有六西格玛的用武之地。虽然如此,六西格玛还是经常被认为是质量管理者的知识,很少有案例提及六西格玛在服务业的应用,所以,今天,我们就来分享一个酒店业的应用案例。
根据一些酒店业的统计数据显示,住客如果对某酒店 "非常满意",他们每年会有3到6次再次入住该酒店,或者选择入住不同地点的同一连锁酒店。而不满意的住客则通常不会再回来,并且会将自己的不快经历告诉8到12位朋友。因此,让顾客成为 "非常满意" 的一类,不仅能增加可观的管理收入,还能减少 "不满意" 的住客数量。而影响住客满意与否的最大因素之一,就是登记入住(Check In)所需的总时间。

登记入住时间的影响
为了便于讨论,我们假设酒店前台人员需要5分钟完成一位顾客的登记。如果每7分钟就有一名新住客准时抵达,那么住客需要排多久的队?答案是:一分钟都不用,根本不需要排队。
但是,如果将 "准时地" 改为 "平均",情况则立即变得不同——许多顾客可能需要等上10分钟甚至更久。这是为什么呢?如果你是那个站着等上十分钟,而不是五分钟的住客,你会作何感受?
时间变异对客戶体验的影响
问题的根源在于时间的变异。许多住客持有贵宾卡,可以在3分钟甚至更短时间内完成登记,而其他住客可能需要更多的时间。例如,有些顾客可能要求与朋友相邻的房间,或者由于预订系统的疏漏,前台人员找不到他们的预订记录。结果,大多数住客的入住登记时间在三到7分钟之间,但平均登记时间仍为五分钟。
抵达时间的变异
如果情况再复杂一些,住客的抵达时间也存在变异。有时每4分钟会来一批住客,有时每10分钟才来一批,但平均抵达时间仍为七分钟。
如果将这些数据放入用于分析瓶颈问题的供应链软件中,就会得到一个类似下图的图形。

如图所示,即使平均登记时间是五分钟,平均抵达时间是七分钟,有些住客的体验是 "好极了" 的三分钟,而其他住客则是 "糟透了" 的十分钟。这到底是怎么一回事?
瓶颈问题的形成
如果每十分钟才有一名顾客抵达,前台人员自然会比较清闲。但当 "难缠" 的住客恰好与其他住客同时抵达,每四分钟来一位时,许多住客的等候时间就会超过十分钟。可以说,这些住客被卡在了瓶颈问题中。虽然我们无法改变住客的抵达时间,但可以调度前台人员,并训练后援人员(例如会计和订房部门的员工)在高峰时段提供帮助。我们还可以使用软件来测试解决方案的可行性,结果如下图所示。

解决方案:减少变异
通过改变等候设计并重新培训员工以提高高峰时段的产能,我们可以实现这些改进,而无需增加全职员工。这样一来,虽然平均登记时间保持不变,住客抵达时间的变异仍然存在,但服务时间的变异得以减少。在相同的时间内,以前可能需要等候11分钟的住客,现在只需要等候七分钟。
精益六西格玛的应用
即使如此,我们仍需牢记精益六西格玛的重要观念:必须把重心放在直接影响重要股东价值的优先事项上。在这个例子中,假设登记入住流程是最优先改进的流程,用以解释时间变异对延误的影响。
这种情况通常与上游流程有关,例如房间的清洁状况、清洁工的数量、床单和洗衣房的待洗物品等信息的流动,都可能影响登记入住的时间。
小结:时间变异与酒店效率
酒店的例子告诉我们,即使是在比大多数制造流程简单得多的流程中,抵达和接待时间的变异也必然会导致延误。工作仅在单一工作站(前台)完成,没有准备时间、没有报废、没有停机,但每一项都可能是延误和变异的来源。延误发生在哪里?为何它会形成瓶颈问题?公司应在何处使用DMAIC改进方案来减少变异?显然,这些原则同样适用于更复杂的流程。
你能否凭直觉或通过观察找到这些瓶颈问题,正如有些人所声称的那样?答案可能并不总是显而易见,但借助精益六西格玛的方法和工具,我们可以逐步找到并解决这些问题,从而提升整体客户体验与服务质量。针对服业的营运改善,可以学习六西格玛绿带(CSSGB)课程。


IP属地:中国香港1楼2024-11-15 10:40回复