很多企业销量增长乏力，乏力的主因就是“渠道经销商老化”，具体有以下渠道核心问题：
1、单渠道通路，区域市场基本都是一个经销商，无法再增加经销商，市场增量乏力。
2、渠道经销商老化，无压力，靠企业品牌撑门面，代理小品牌上量赚钱，经销商增量乏力。
3、由于市场渠道网络布局不清晰，网点密就会导致市场秩序混乱，渠道商不赚钱，转移到其他赚钱品牌产品；但是核心是先有数量后有质量，因此要完成目标，就需要大量的增加渠道商。
企业之所以增长乏力，主要就是经销商的数量和质量基本维持一个均衡状态，每年新开发经销商和流失经销商基本持平，大部分是合作多年的老经销商，这些老经销商销量也基本维持在一定销量水平很难增长，并且随着市场的竞争愈发激烈，经销商代理厂家品牌增多而销量下滑。
从这些情况可以看出企业之所以增长乏力，主要缺乏经销商的新生力量，我们今天主要考虑如何大量的增加经销商？核心要从战略高度上进行渠道规划布局来解决增长问题。
首先给大家举个例子： 比如复合肥行业，一般头部企业渠道经销商布局到县区级市场，洋丰、金正大、史丹利、云图等头部企业经销商数量都在3000-5000个，年产销量都超过200万吨。什么概念呢？全国有2846个县区，农业县区大概有1500个，重点农业县区1200个，每个县要有2-3个经销商。
从上面经销商的数量上看，如果农业县区每个县只有一个经销商，那你的企业整体销量很难过百万吨，一些大的肥料企业销量增长乏力主因就是单渠道通路一县一经销商。那么我们如何破局？
企业增长乏力的主因：一市场单渠道通路单经销商。
那么你会说，我们都想一个市场多布局经销商，但是不敢开，好市场担心影响老客户，怕把市场搞乱，销售人员不愿开、不敢开。那么要从公司战略高度上进行渠道多通路市场布局，从根上解决经销商数量问题和经销商老化问题。
销量增长公式：核心是靠渠道规划布局解决如何大量增加经销商的问题。
渠道规划布局核心策略：单渠道通路向多渠道通路布局
如何进行多渠道通路布局：如何一市场多经销商布局？有以下四种渠道布局方式：
一是区域细分布局：渠道经销商以省、市、县级那个市场级别为主导，对区域市场进行细分，渠道网络下沉。这里首先要对整体市场进行分类，一般战略市场、核心市场、重点市场、普通市场，这里需要市场细分的重点是战略市场和核心市场，这两个市场一定要精耕细作，一定要从这些市场上谋求突破。
二是品牌细分布局：就是采取多品牌策略，按品牌划分渠道通路，产品类同可采取独立品牌方式，产品类别不同可采取主副品牌方式。这里有很多企业虽然品牌和副品牌、产品品牌较多，但是大部分都走的一个渠道通路。
三是产品细分布局：按产品类别、目标客户不同划分渠道通路，可结合品牌划分。这里有大部分企业，产品种类比较多，很多都给了一个经销商，企业市场部或销售管理部一定要对经销商进行盘点评估，那些品种经销商只是占着没有销售，我们从公司层面要确定经销商销售产品的原则标准。
四是市场细分布局：对市场细分，按类型划分渠道通路，增加新渠道通路。我们核心要对目标市场根据销售场景、应用场景、目标客户群体不同，对市场进行细分布局多经销商。以上是渠道多通路规划布局的方式，
以上四种方式在实际应用的时候，较多的是组合的方式出现，比如品牌细分+产品细分，可采取不同品牌和相对应的不同产品进行多渠道通路细分布局。
下面给大家举一个案例：日丰管的渠道通路布局。
日丰集团也是行业头部企业，前些年日丰管销售也遇到了销售瓶颈，那就是一个地级市场就有一个渠道通路一个经销商，虽然一个地级城市经销商很优秀销量几千万，但是受制于经销商的资金、人员、渠道网络销量也到了瓶颈，很难增长，经销商销量和数量不增长没有增量来源，也导致日丰集团到了增长瓶颈。
日丰集团采取了产品细分多渠道多经销商布局方式：主要由一个市场一个经销商，后按产品颜色细分，一个市场可以布局4个经销商，那就是白管一个、绿管一个、橙管一个、蓝管一个，大家都清楚管子颜色有差异，同时各颜色管子突出卖点不一样或细分市场不一样，实际管子基本除了颜色外产品基本是一样的。从而日丰集团多渠道通路布局战略的采取助推企业销量高速增长。
最后，我们企业增长乏力营销破局的重要一环就是多渠道通路布局，必须要结合企业实际和公司发展战略，从战略高度从企业未来发展高度上布局渠道，达到我们渠道经销商的数量、质量和企业的增长相匹配，能够承接企业的发展增量。在这里核心是按标准增加经销商的数量，先有数量再逐步培育其质量，大力扶持培育主营、专卖经销商，构建渠道从规划布局、开发到管理、帮扶的价值营销管理体系，助推企业营销破局高速增长。
#渠道规划##销售增长##渠道布局##销售管理#
1、单渠道通路，区域市场基本都是一个经销商，无法再增加经销商，市场增量乏力。
2、渠道经销商老化，无压力，靠企业品牌撑门面，代理小品牌上量赚钱，经销商增量乏力。
3、由于市场渠道网络布局不清晰，网点密就会导致市场秩序混乱，渠道商不赚钱，转移到其他赚钱品牌产品；但是核心是先有数量后有质量，因此要完成目标，就需要大量的增加渠道商。
企业之所以增长乏力，主要就是经销商的数量和质量基本维持一个均衡状态，每年新开发经销商和流失经销商基本持平，大部分是合作多年的老经销商，这些老经销商销量也基本维持在一定销量水平很难增长，并且随着市场的竞争愈发激烈，经销商代理厂家品牌增多而销量下滑。
从这些情况可以看出企业之所以增长乏力，主要缺乏经销商的新生力量，我们今天主要考虑如何大量的增加经销商？核心要从战略高度上进行渠道规划布局来解决增长问题。
首先给大家举个例子： 比如复合肥行业，一般头部企业渠道经销商布局到县区级市场，洋丰、金正大、史丹利、云图等头部企业经销商数量都在3000-5000个，年产销量都超过200万吨。什么概念呢？全国有2846个县区，农业县区大概有1500个，重点农业县区1200个，每个县要有2-3个经销商。
从上面经销商的数量上看，如果农业县区每个县只有一个经销商，那你的企业整体销量很难过百万吨，一些大的肥料企业销量增长乏力主因就是单渠道通路一县一经销商。那么我们如何破局？
企业增长乏力的主因：一市场单渠道通路单经销商。
那么你会说，我们都想一个市场多布局经销商，但是不敢开，好市场担心影响老客户，怕把市场搞乱，销售人员不愿开、不敢开。那么要从公司战略高度上进行渠道多通路市场布局，从根上解决经销商数量问题和经销商老化问题。
销量增长公式：核心是靠渠道规划布局解决如何大量增加经销商的问题。
渠道规划布局核心策略：单渠道通路向多渠道通路布局
如何进行多渠道通路布局：如何一市场多经销商布局？有以下四种渠道布局方式：
一是区域细分布局：渠道经销商以省、市、县级那个市场级别为主导，对区域市场进行细分，渠道网络下沉。这里首先要对整体市场进行分类，一般战略市场、核心市场、重点市场、普通市场，这里需要市场细分的重点是战略市场和核心市场，这两个市场一定要精耕细作，一定要从这些市场上谋求突破。
二是品牌细分布局：就是采取多品牌策略，按品牌划分渠道通路，产品类同可采取独立品牌方式，产品类别不同可采取主副品牌方式。这里有很多企业虽然品牌和副品牌、产品品牌较多，但是大部分都走的一个渠道通路。
三是产品细分布局：按产品类别、目标客户不同划分渠道通路，可结合品牌划分。这里有大部分企业，产品种类比较多，很多都给了一个经销商，企业市场部或销售管理部一定要对经销商进行盘点评估，那些品种经销商只是占着没有销售，我们从公司层面要确定经销商销售产品的原则标准。
四是市场细分布局：对市场细分，按类型划分渠道通路，增加新渠道通路。我们核心要对目标市场根据销售场景、应用场景、目标客户群体不同，对市场进行细分布局多经销商。以上是渠道多通路规划布局的方式，
以上四种方式在实际应用的时候，较多的是组合的方式出现，比如品牌细分+产品细分，可采取不同品牌和相对应的不同产品进行多渠道通路细分布局。
下面给大家举一个案例：日丰管的渠道通路布局。
日丰集团也是行业头部企业，前些年日丰管销售也遇到了销售瓶颈，那就是一个地级市场就有一个渠道通路一个经销商，虽然一个地级城市经销商很优秀销量几千万，但是受制于经销商的资金、人员、渠道网络销量也到了瓶颈，很难增长，经销商销量和数量不增长没有增量来源，也导致日丰集团到了增长瓶颈。
日丰集团采取了产品细分多渠道多经销商布局方式：主要由一个市场一个经销商，后按产品颜色细分，一个市场可以布局4个经销商，那就是白管一个、绿管一个、橙管一个、蓝管一个，大家都清楚管子颜色有差异，同时各颜色管子突出卖点不一样或细分市场不一样，实际管子基本除了颜色外产品基本是一样的。从而日丰集团多渠道通路布局战略的采取助推企业销量高速增长。
最后，我们企业增长乏力营销破局的重要一环就是多渠道通路布局，必须要结合企业实际和公司发展战略，从战略高度从企业未来发展高度上布局渠道，达到我们渠道经销商的数量、质量和企业的增长相匹配，能够承接企业的发展增量。在这里核心是按标准增加经销商的数量，先有数量再逐步培育其质量，大力扶持培育主营、专卖经销商，构建渠道从规划布局、开发到管理、帮扶的价值营销管理体系，助推企业营销破局高速增长。
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