精益管理源于日本，发展于日本，多个国家推广，希望能成功应用与中国，最终扎根于中国，在我国发扬光大。
推行精益管理的企业一般有四种类型：
1.第一种类型：企业被迫推进
企业一开始对精益管理不敏感、不关注、不重视，到后来发现问题一大堆，比如企业产品质量存在问题、成本居高不下、员工流失率很高、客户又不满意等等，企业感觉有危机了，如果再不做改善的话，企业就要关门倒闭了，所以企业急了。 　　这是第一种类型的企业，危机迫使企业推行精益管理。我们看到中国有80%的企业要推行精益生产，就是属于这种情况，即企业已有危机感，已有紧迫感。 　　其实在美国以前也是这个样子。在美国70年代时，美国三巨头的利润很丰厚，40%~50%的毛利润或者叫暴利，所以对精益生产产生的10%的节省，对他们来说没有吸引力，他们不推行精益管理。后来随着市场竞争的加剧，毛利润下降了，毛利润为3%—5%，再不改善就没利润，没利润就可能关门倒闭了，所以必须推行精益生产。 　　我们中国很多企业也有类似的情况。2008年金融危机以前，毛利润为30%或更高，企业随便生产就有好的效益，因为市场那么好，浪费多点企业也不特别关注。现在情况就不同了，市场竞争加剧了，劳动力成本升高了，原材料涨价了，人民币升值了，所以这个时候企业再不节省降低成本的话，就可能面临关门倒闭的风险，所以企业由于危机被迫要推行精益管理。
2.第二种类型：企业希望迎头赶上
另外有一些企业，本身经济效益一般，看别人经济效益那么好，问别人是怎么达到的，别人说我学的是精益管理，推行的是精益生产方式。原来是这样，那好我也推行精益管理，要将经济效益提上去。这是第二种类型的企业，企业希望迎头赶上。
3.第三种类型：企业希望好上加好
企业本身企业经济效益非常好，利润也很高，看到丰田做精益生产做得那么好，人家都不赚钱的时候，丰田在赚钱，人家亏本的时候，丰田在少赚，人家快倒闭时，丰田才微亏一点点，丰田总是比竞争对手要厉害。很多企业看丰田做精益管理做得好，他也跟着就做了。这是第三种类型的企业，企业希望好上加好。
4.第四种类型：企业追崇时髦
作为一种新的管理模式，受到越来越多的企业追捧，对外说自己的公司在做或已做精益管理是件很有面子的事情，感觉各种高大上。听说朋友的公司在做精益管理，自己立马请咨询公司的老师给员工培训一下精益，咱也不能落后不是，不然下次和朋友聊天都米有谈资了。这便是第四种类型的企业，纯属追崇时髦，盲目跟从。 　　精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。