收益实现通常是组织管理的责任，可能利用项目的可交付成果来实现与组织战略相匹配的收益。项目经理宜考虑收益及其实现，因为它们会对整个项目寿命周期中的决策产生影响。
在国内，我们看到很多的企业每年投了很多的项目，尤其是很多产品研发类的项目，但是这些项目最终并没有转化成企业的经济效益。这时候其实对企业来说是一种巨大的资源上的浪费和成本上的浪费。站在企业的角度，尤其是经济形势不好的时候，是一定要避免这种行为的。
我们说如果我们以企业的角度去看待项目，我们的起点是项目的启动；启动了之后，我们会组织大家做项目的计划和方案；计划跟方案得到了审批之后，我们要开始实施这个计划和方案。我们的具体的计划跟方案实现了之后，我们可能会实现了我们的产品或者我们的项目产出或者我们的交付物。我们的项目的产品需要被我们的用户用起来，所以我们要推广到用户。当我们的用户真正的用起来了，改变了自己的行为之后，我们就叫有了成果，我们把这个过程叫成果转化。
通过收益地图的梳理，我们可以去判断出每个不同的收益和组织最终的战略目标之间的关系，也能判断出来这些收益是否真的可以去支撑组织的战略目标。如果我们判断出来一些收益，它真的是在支撑组织的战略目标的这样一个路径上的时候，我们认为它对我们的企业来说是有价值的。我们也会把这个由收益转化到战略目标的过程，可以称之为是一个价值实现的阶段，其目的是帮助组织创造了价值，或者帮助企业创造了价值。
我们的企业最终的目的是为了实现企业长期的愿景，企业长期的愿景其实往往是由一系列的战略目标都实现了之后，才有可能去实现企业的愿景。所以当我们帮助我们的企业一个一个地去实现战略目标的时候，也意味着我们在逐步的接近去实现我们最终的愿景。
整个这样的一个过程，其实才是一个真正的站在企业的角度去看待项目的整个的生命周期。所以我们会看到站在企业的角度看待项目的生命周期，可能跟站在一个单纯的项目经理的角度看待项目中生命周期会有点不一样。往往对大多数传统的项目经理来说，大家会认为项目的结束就是实现了产品。