03、换位考虑
出于人的本能，人们考虑问题往往首要站在自己的视点，用自己的规范去衡量交流各方，去衡量这个世界。这样难免会使人考虑问题主观片面，在交流时各说各的，沟而不通就不能叫做交流。交流要以处理问题或许推进事物发展为中心，而不是以表明态度的谈判为中心。这就要求项目司理在项目发展中要养成换位考虑的好习气，以换位考虑为中心，在交流中寻求处理办法或许推进发展。换位考虑，便是站在对方态度考虑问题，设身处地为他人着想，以先了解他人从而寻求他人了解的一种处理人际联系的考虑方式。人与人之间要相互了解和信赖，而且要学会换位考虑，这是人与人之间往来的根底。有了换位考虑，交流各方达到一致或许达到退让，推进交流发展才会变得更容易。
项目司理身处项意图信息中心，每一天都要接收很多的信息，也要传递很多的信息，而且要处理项目中随时产生的问题。假如在处理这些问题和传递信息的时分过于主观，不能换位考虑，就或许会犯主观判别上的过错，从而导致整个项目团队之间的相互猜忌，互不信赖，结果便是整个项目团队交流功率低下，各方面作业的展开都会遭到很大影响。
陈司理是一家公司的项目司理，上级领导告诉他下周集团公司的总裁会来查看作业。陈司理接到告诉后有些焦虑，由于这是他升任项目司理后，集团公司总裁第一次查看他担任的建设项目，尽管陈司理在任的作业屡次遭到集团赞誉，可是他仍然觉得他需要方案一下这次的会晤。他不断地回想任职来的作业细节，总结目前项意图发展状况，也企图预备一份自我作业介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满足。束手无策之际，他喃喃自语道：“假如我是集团的领导，我想知道项意图哪些状况呢?”这个想象使他恍然大悟，列出了一系列或许会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，而且都预备了答案。
总裁查看的那天，在拘束的自我介绍后，陈司理说：“我想您一定想经过今日的查看了解这个项意图一些状况，所以我预备了10个问题，或许您希望知道答案”，说着他把预备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧!” 陈司理接过总裁的问题，结果他惊奇地发现他们列出的问题十分相似。这时分，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很详尽很全面，不错!你有没有兴趣一同讨论一下这几个问题呢?”
这便是换位考虑的魅力地点。处于项目团队中心的项目司理，在交流进程里很需要建立换位考虑的好习气。而且，换位考虑是不分职位高低与作业层面的。
04、群策群力
有些项目司理有着比较丰富的实践经历，这些名贵的经历往往能够让项目司理对项目中产生的问题做出敏捷的判别并及时处理处理。这也是许多公司在招聘项目司理时都会要求应聘者需有数年作业经历的根本原因。但有的时分经历主义也会害人，这是由于环境是在不断变化的，有些经历在变化的环境中现已不具有太多的参考价值，假如处理问题只凭经历，哪有不犯过错的道理呢?中国开端全面引入科学的项目管理体系也才20多年时刻，项目管理的体系和办法还没有普及，有着丰富项目管理经历的项目司理只是少量。
但无论是有经历的仍是没有经历的项目司理，在交流中都应该养成“群策群力”的好习气，原因很简单：管好项目仅凭经历是远远不行的，而且一个人的智慧也是有限的，项目司理假如能集中项目团队一切成员的智慧，考虑并广泛吸取有益的定见，交流必定高效，作业也必定会行之有效。
项目管理不同于运营，项目有着三个首要特征，分别是：1、共同的产品、服务或成果;2、临时性;3、渐近明细。正是由于项目这三个首要特征导致项目比运营要复杂得多，项目交流管理也由于项目渐近明细的特征及人员的临时性变得复杂起来。而且不同的项目之间差异性也相当大，比方修一条路与建一栋楼的差异，比方开发一个软件与建一个网站的差异，这种差异性会进一步导致项目交流的复杂性。正是由于项意图这些特色，导致项目管理只靠项目司理个人或许少量管理人员的个人经历与智慧是很难管好的，在客观上“群策群力”也是相当必要的。
有这样一个案例：A是公司新派驻一个泰国工程项意图项目司理。此世界项目十分重要，公司上下领导都分外重视。可是A刚到项目时，就听到了许多不调和的声响。有的成员出于对上一任项目司理离任的不满，而对A不甚欢迎。有的成员则莫名地对其冷言相向。一边是项目成员的迁延怠工，一边是业主与上级领导要求保时保质的压力，A处于这样的环境中，采纳了强硬的作业态度，对下属的反对声响和主张也充耳不闻。他原以为状况会很快好转，没料到团队气氛和项目工期延误的现象不光没有好转，反而有变坏的迹象。
这是一个典型的项目交流不良的案例。A项目司理是空降兵，他首要应该争夺项目团队中对他的就任没有不满的项目成员的合作，多听主张；其次，他应该安抚那些对上一任离任司理不满的项目成员，采纳怀柔政策，而非强硬的镇压;第三，他应该寻求公司支持，请上一级领导前往项目，对离任项目司理还有组织一事进行说明，而且动员项目团队成员完结任务，鼓舞士气。在接下来的作业中，A能够采纳以下交流方式：1、真诚交流：紧盯方针，不计末节，真诚待人，放下架子。2、提出愿景：让项目团队一切成员清晰具体方针以及收益(精神和物质)。3、清晰任务：细化WBS(作业分化结构)，清晰要做什么，每个人要做哪些具体作业，什么规范，要弄清楚。4、群策群力：发动一切项目团队成员的力气及智慧，博采众人之所长，以处理问题为中心，有用推进问题的处理发展。
对项目司理而言，交流是一门作业必修课，是一门艺术。项目司理需要养成交流的好习气，关怀成员的心理健康，发挥他们的本身特长，进步其技能才能，缔造团队调和气氛，同时坚持与外部的有用联络交流。只要这样，才能事半功倍。
出于人的本能，人们考虑问题往往首要站在自己的视点，用自己的规范去衡量交流各方，去衡量这个世界。这样难免会使人考虑问题主观片面，在交流时各说各的，沟而不通就不能叫做交流。交流要以处理问题或许推进事物发展为中心，而不是以表明态度的谈判为中心。这就要求项目司理在项目发展中要养成换位考虑的好习气，以换位考虑为中心，在交流中寻求处理办法或许推进发展。换位考虑，便是站在对方态度考虑问题，设身处地为他人着想，以先了解他人从而寻求他人了解的一种处理人际联系的考虑方式。人与人之间要相互了解和信赖，而且要学会换位考虑，这是人与人之间往来的根底。有了换位考虑，交流各方达到一致或许达到退让，推进交流发展才会变得更容易。
项目司理身处项意图信息中心，每一天都要接收很多的信息，也要传递很多的信息，而且要处理项目中随时产生的问题。假如在处理这些问题和传递信息的时分过于主观，不能换位考虑，就或许会犯主观判别上的过错，从而导致整个项目团队之间的相互猜忌，互不信赖，结果便是整个项目团队交流功率低下，各方面作业的展开都会遭到很大影响。
陈司理是一家公司的项目司理，上级领导告诉他下周集团公司的总裁会来查看作业。陈司理接到告诉后有些焦虑，由于这是他升任项目司理后，集团公司总裁第一次查看他担任的建设项目，尽管陈司理在任的作业屡次遭到集团赞誉，可是他仍然觉得他需要方案一下这次的会晤。他不断地回想任职来的作业细节，总结目前项意图发展状况，也企图预备一份自我作业介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满足。束手无策之际，他喃喃自语道：“假如我是集团的领导，我想知道项意图哪些状况呢?”这个想象使他恍然大悟，列出了一系列或许会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，而且都预备了答案。
总裁查看的那天，在拘束的自我介绍后，陈司理说：“我想您一定想经过今日的查看了解这个项意图一些状况，所以我预备了10个问题，或许您希望知道答案”，说着他把预备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧!” 陈司理接过总裁的问题，结果他惊奇地发现他们列出的问题十分相似。这时分，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很详尽很全面，不错!你有没有兴趣一同讨论一下这几个问题呢?”
这便是换位考虑的魅力地点。处于项目团队中心的项目司理，在交流进程里很需要建立换位考虑的好习气。而且，换位考虑是不分职位高低与作业层面的。
04、群策群力
有些项目司理有着比较丰富的实践经历，这些名贵的经历往往能够让项目司理对项目中产生的问题做出敏捷的判别并及时处理处理。这也是许多公司在招聘项目司理时都会要求应聘者需有数年作业经历的根本原因。但有的时分经历主义也会害人，这是由于环境是在不断变化的，有些经历在变化的环境中现已不具有太多的参考价值，假如处理问题只凭经历，哪有不犯过错的道理呢?中国开端全面引入科学的项目管理体系也才20多年时刻，项目管理的体系和办法还没有普及，有着丰富项目管理经历的项目司理只是少量。
但无论是有经历的仍是没有经历的项目司理，在交流中都应该养成“群策群力”的好习气，原因很简单：管好项目仅凭经历是远远不行的，而且一个人的智慧也是有限的，项目司理假如能集中项目团队一切成员的智慧，考虑并广泛吸取有益的定见，交流必定高效，作业也必定会行之有效。
项目管理不同于运营，项目有着三个首要特征，分别是：1、共同的产品、服务或成果;2、临时性;3、渐近明细。正是由于项目这三个首要特征导致项目比运营要复杂得多，项目交流管理也由于项目渐近明细的特征及人员的临时性变得复杂起来。而且不同的项目之间差异性也相当大，比方修一条路与建一栋楼的差异，比方开发一个软件与建一个网站的差异，这种差异性会进一步导致项目交流的复杂性。正是由于项意图这些特色，导致项目管理只靠项目司理个人或许少量管理人员的个人经历与智慧是很难管好的，在客观上“群策群力”也是相当必要的。
有这样一个案例：A是公司新派驻一个泰国工程项意图项目司理。此世界项目十分重要，公司上下领导都分外重视。可是A刚到项目时，就听到了许多不调和的声响。有的成员出于对上一任项目司理离任的不满，而对A不甚欢迎。有的成员则莫名地对其冷言相向。一边是项目成员的迁延怠工，一边是业主与上级领导要求保时保质的压力，A处于这样的环境中，采纳了强硬的作业态度，对下属的反对声响和主张也充耳不闻。他原以为状况会很快好转，没料到团队气氛和项目工期延误的现象不光没有好转，反而有变坏的迹象。
这是一个典型的项目交流不良的案例。A项目司理是空降兵，他首要应该争夺项目团队中对他的就任没有不满的项目成员的合作，多听主张；其次，他应该安抚那些对上一任离任司理不满的项目成员，采纳怀柔政策，而非强硬的镇压;第三，他应该寻求公司支持，请上一级领导前往项目，对离任项目司理还有组织一事进行说明，而且动员项目团队成员完结任务，鼓舞士气。在接下来的作业中，A能够采纳以下交流方式：1、真诚交流：紧盯方针，不计末节，真诚待人，放下架子。2、提出愿景：让项目团队一切成员清晰具体方针以及收益(精神和物质)。3、清晰任务：细化WBS(作业分化结构)，清晰要做什么，每个人要做哪些具体作业，什么规范，要弄清楚。4、群策群力：发动一切项目团队成员的力气及智慧，博采众人之所长，以处理问题为中心，有用推进问题的处理发展。
对项目司理而言，交流是一门作业必修课，是一门艺术。项目司理需要养成交流的好习气，关怀成员的心理健康，发挥他们的本身特长，进步其技能才能，缔造团队调和气氛，同时坚持与外部的有用联络交流。只要这样，才能事半功倍。
