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他，是《你是我的兄弟》中不忘初心的检察官~郑十一；
他，是《非亲兄弟》中青涩稚嫩的阳光男孩~陈天雨；
他，是《高地》里聪明帅气飒爽英姿还带着点顽皮的~王奇；
他，是《盐亨》中的叛逆富二代~重林；
他，是《闯关东》里敢爱敢恨的倔小子~朱传武；
他，是《雪琉璃》里智勇双全的警察~李柯；
他，是《烽火影人》里浪漫坚强的导演~欧阳浦生；
他，是《兵圣》里运筹帷幄的帅才~孙武；
他，是《情系北大荒》里忠诚报国的垦荒英雄~郝豹；
他，是《爱在苍茫大地》里顽劣正直的狼之子~闻明远；
他，是《高梁红了》里百炼成钢的指导员~林玉生；
他，是《远去的飞鹰》里壮志凌霄的空中战神~高志航；
他，是《我的娜塔莎》里为爱坚守五十年的情圣~庞天德；
他，是《我们的法兰西岁月》里追求真理的青年~周总理；
他，是《地火》里大义为国的地工~黎仲明；
他，是《新青年》里的麻辣鲜师~江流；
他，是《正阳门下》里孝为先情至坚的~韩春明；
他，是《非亲兄弟》中青涩稚嫩的阳光男孩~陈天雨；
他，是《高地》里聪明帅气飒爽英姿还带着点顽皮的~王奇；
他，是《盐亨》中的叛逆富二代~重林；
他，是《闯关东》里敢爱敢恨的倔小子~朱传武；
他，是《雪琉璃》里智勇双全的警察~李柯；
他，是《烽火影人》里浪漫坚强的导演~欧阳浦生；
他，是《兵圣》里运筹帷幄的帅才~孙武；
他，是《情系北大荒》里忠诚报国的垦荒英雄~郝豹；
他，是《爱在苍茫大地》里顽劣正直的狼之子~闻明远；
他，是《高梁红了》里百炼成钢的指导员~林玉生；
他，是《远去的飞鹰》里壮志凌霄的空中战神~高志航；
他，是《我的娜塔莎》里为爱坚守五十年的情圣~庞天德；
他，是《我们的法兰西岁月》里追求真理的青年~周总理；
他，是《地火》里大义为国的地工~黎仲明；
他，是《新青年》里的麻辣鲜师~江流；
他，是《正阳门下》里孝为先情至坚的~韩春明；
2019年末，我国拥有超过140家乘用车生产或进口企业，行业内部竞争激烈。从企业的类型角度上来看，我国同时存在四种类型国有、合资、民营和外商独资企业同时竞争。国有汽车企业一般都同时拥有自己独立品牌和合资企业。他们具有很强的融资能力和政策优势。中外合资企业或外商独资企业拥有独立的产品设计能力、品牌认可程度高。由于民营企业进入市场时间较短，产品设计、生产、销售的能力，一般弱于国有企业和合资企业。但是民营企业经过收购、合并和恰当的营销，在中低端市场已经占有一席之地，比如吉利等汽车公司。汽车生产研发设计、生产以及销售需要大量的前期投入和配套设施，整车生产企业存在着很大的退出壁垒。再加上我国汽车生产企业前几年的盲目扩张快速造成产能的过剩，发展不均衡。战略群是同一产业中具有某些相同特性的企业组成的群体。这些相同特性常表现在：产品种类、产品的地域覆盖、销售渠道、产品品质、所用技术、纵向整合程度、研发投入强度等。归纳在同一战略群组中的企业群体，常常采取相似甚至一样的发展战略，产品与服务的差异化较小。同群组的产品或服务常常是可以直接相互替代的。大多数企业的竞争威胁来至同一个战略群组之中。因此，应用战略群组分析新宝骏汽车的直接竞争对手。
1.完成从汽车制造商向出行服务商的转型
新形势下，汽车产业价值链呈现“重心后移”的发展趋势，即汽车产业价值
内涵向服务端延伸，改变以“制造”为核心的价值链模式，转变为“智造+服务”
的集成。一汽、东风、长安、上汽、北汽等国有汽车企业，通过制定出行战略、
打造出行服务平台，逐步向移动出行服务商转型，如表4-3所示。
表4-3 大型汽车企业出行服务商转型战略布局
序号 企业名称 出行服务商转型战略布局
1 SQ 以“人的智慧出行”为服务触点，建设移动出行服务平台，集 聚超 2200 万名用户，服务年触达用户的频次达数亿次。
2 一汽 一汽以“数字驱动美妙出行”为愿景，积极推动自身的数字化转型，努力成为世界一流的移动出行服务公司。
3 东风 1. 开发网联/定制车辆，打造一体化出行服务平台、管理平 台、渠道平台和大数据平台，从价值、安全、生态、创新、 服务五大方面持续提升用户体验、构建出行生态，推动一站 式出行和智慧城市落地； 2.构建的东风出行和 T3 出行平台，已在全国十三个城市开城 运营，注册用户数量接近千万。
4 长安 建立客户生态圈，围绕客户关键需求和痛点，聚合优秀资 源，打造让客户感到愉悦的汽车出行服务，实现向产品+服 务+出行的转型。
5 北汽 构建“华夏出行有限公司”绿色出行服务平台，倡导共享经济 理念，以北汽新能源汽车为基础，打造网约车、出租车、智 慧穿梭巴士、共享物流车等绿色全业态出行服务体系，满足 公务出行和社会出行等方面的需求。
未来，移动出行服务商要为用户提供基于数字化的极致服务，实现用户出行
个性化动态数据的精准获取、智能分析、监督管理及在线决策优化，全面发展共
享出行、一站式出行与基于自动驾驶的智慧出行服务。
（二）打造科技公司，提高硬件算力预留，实现“软件定义汽车”
汽车智能化和网联化的发展趋势下，传统的硬件差异化配置已经不能满足用
户日益增长的消费需求，汽车逐步由带有电子功能的机械产品向带有机械功能的电子产品转变，一汽、东风、长安、上汽、广汽、北汽等汽车企业纷纷向科技公 司转型，如表4-4 所示。
表4-4 国内大型汽车企业向科技公司转型的战略布局
序号 名称 自主构建数字化中心 成立独立软件子公司 联合第三方成立创新技术中心
1 SQ 成立软件开发、大数据、人工智能、云计算、网络安全等中心 成立SQ集团零束软件分公司于，聚焦智能驾驶系统工程、软件架构、基础软件平台和数据工厂 1. 携手地平线建立人工智能联合实验 室；2. 与华为签署合作协议，共同推进智能出行服务暨下一代蜂窝车联网产业发展
2 一汽 成立公司信息化数字化办公室，加快信息化数字化战略转型， 明确信息化数字化工作 成立一汽(南京)科技开发有限公司，聚焦人工智能软件开发、 大数据服务、智能车载设备制造及汽车零配件制造 1. 一汽联合东软集团成 立联合创新中心； 2.一汽与博泰车联网公司成立联合创新实验室
3 东风 提出“五化归一车”、 “一车通四网”的发展思路 ， 制定了 “N2311”合作发展思路 与西门子数字化工业软件签署战略合作协议、数字化领域的合作协议 东风集团战略投资博泰车联网
4 长安 长安汽车在内部实行了软硬分离的组织架构，其中，零部件级软件开发归属软件中心 成立重庆长安汽车软件科技有限公司，落实长安汽车“1+5+1” 软件核心能力建设 长安与华为合作，构建联合创新中心
5 北汽 提出数字化转型工作，围绕“一个中心+ 三大方向+五种能力”开展建设 成立北汽蓝谷信息技术有限公司，为内部单位提供资源共享、合理管控的IT运营支撑服务 北汽集团与京东集团签署四项合作备忘录，打造汽车行业数智化服务供应链标杆
6 广汽 部署数字化战略，从研发开始，打造数字化设计、数字化制造、数字化销售的一体化 成立星河智联汽车科技有限公司，在智能座舱、车联网、汽车数字化服务等领域， 打造品牌、技术和产品体验的行业标杆 广汽研究院与中科创达成立智能汽车软件技术 联合创新中心
来源：汽车安全与节能学报《汽车产业变革的特征、趋势与机遇》
3.买方讨价还价能力分析
汽车是高价低频且决策期较长的商品，消费者通常要求对产品的直观感受和良好驾乘体验，但同时需要兼顾到人性化需求和附加服务等因素。车市的不断低迷、客流量的骤降、以及新冠疫情的影响削弱了线下活动的成效，加之高昂的场馆费、营销经费和人员投入，抑制着汽车线下销售的高回报率。汽车企业在营销方面遇到获客线索成本高、潜客转化率低、营销工作量大且成本高、传统方式手段有限等挑战。而且，由于互联网以及手机、笔记本计算机的普及，人类的消费习惯也已产生很大变化，更为便利、更为人性化的网上购买已成新兴购买方法。
我国乘用车销售主要通过汽车销售服务4S店购买汽车。其中4S店为整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体的汽车销售企业。每一个汽车生产企业都会建立配套的4S店来完成整车的销售。4S店是通过加盟的方式实现。4S店必须按照汽车生产制造商的合约销售汽车。汽车销售根据生产制造商的政策要求实施。4S店不能擅自降低汽车的销售价格。4S店经销商够提供的优惠不多，一般仅是一些附件和售后服务的上优惠。从整体上来说，新车消费者的对某品牌汽车的购买议价能力总体是偏弱的。
4.供应商讨价还价能力分析
汽车行业涉及面很广包含电子通信、机械制造、刀具生产、化工、和软件工程等行业。汽车生产制造涉及供应商很多，比如设备供应商、刀具供应商、零部件供应商、化学品供应商、原材料供应商等。我国汽车零部件生产体系齐全，涉及标准的生产零件和非标准的生产零件。涉及标准生产零件和机械零部件的供应商，这些供应商数量多、没有知识产品的保护，其议价能力偏弱，其只能销售市场上普遍接受的价格和付款条款，有利于整车生产制造商。然而，针对非标准的零部件和专利部件。比如德国博世公司的燃油导轨、意大利马波斯关键传感器、日本爱信的自动变速箱等，这些供应商的议价能力很强，整车制造企业只能接受供应商的要求。但是非标准件和专利件的单一供应商很少，因此汽车整车生产企业的议价能力是很强的，反过来说就是其供应商的议价能力较弱。
对于大多数企业而言，在过去的汽车产品年代，企业所主打的营销思维就是以围绕着车辆这个硬件商品为核心，而所有的开发、制造、营销等各个环节都是以卖出商品，并获取基干车辆的供应链收益为最终目标。与之相匹配的销售方式是经销商模式，即车企把生产出来的汽车批售给4S店，然后4S店完成零售。但消费者通常在购车后，就不再和车企有密切联系，而质量投诉等情形则除外。随着时代的推移，这种汽车制造企业依赖已久的传统经销商模式所累积的问题也越来越明显，一方面，传统企业在新产品开发推广和销售等方面投入了巨大的经费，但通常这些补贴又很难送达终端用户；另一方面，由于传统企业无法充分掌控汽车销量、消费者数据及产品体验等真实数据，从而无法开展个性化营销服务。伴随着市场竞争的空前增加、居民消费要求的提升和移动网络科技的蓬勃发展，人们的购车要求不断由注重商品生产转移到注重产品体验的方面。相应地，由于当前的汽车在国内外市场竞争，也因此走出了过去聚焦产品的领域，逐渐走向到更高级的竞争领域。
而今后汽车企业营销的核心目标也是直面用户，做好用户体验。直面用户的过程，是中国车企数字化转变的重要表现之一。利用车主App、线下体验营、车友会等线上线下多触点，形成与消费者直接联系的网络平台，并利用讨精准的大数据分析，辨识出目标用户的行为、体验、感受，并反向赋能于产品供应侧，从而建立新能力，实现企业品牌忠诚度所创造的延伸式利益链条。而为了实现上述转型发展目标，从企业内部的经营利益出发，就必须形成以消费者数据为核心的平台化解决方案，通过洞察用户的行为及体验，精准触达用户，而对于习惯了业已成熟的经销商模式的车企，相对缺乏直面用户的能力，对车企来说，这无疑是数字化转型中一个不小的挑战。
5.替代品威胁分析
汽车是运输的交通工具。汽车的主要替代品为城市公共交通、铁路运输和航空业。城市公交和铁路运输主要影响的是城市出租车和客车的销量。然而，乘用汽车具有灵活和方便性、其还能够体现消费者的地位。我国国土面积大，人员分布广很多偏远地区还没有公共交通或运营的时间有限，还无法满足人们日常出行的要求。因此，在偏远、城郊和上下班时间不固定的情况下，乘用车的可替代性弱。
4.3.4外部因素评价
通过对SQ集团的外部环境进行梳理，构建外部因素评价矩阵（EFE），进一步分析SQ集团在数字化背景下的外部机会和威胁，将相关分析结果进行量化。在调研过程中，总共确立了10个外部关键因素，通过与SQ集团核心管理人员和产业一线人员的座谈、收集数据并测算，对不同因素的权重进行确定，构建出表3-3的权重集。如表3-3所示，SQ集团的总加权得分为2.38，略低于平均加权得分2.50，这表明SQ集团对整个行业的现有机遇和威胁做出了反应措施，但仍需采取更多的措施来利用机会抵消外部威胁的不利影响。
表4-5 SQ集团数字化转型外部因素评价矩阵
关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会 1.国家政策鼓励企业数字化转型 0.12 3.00 0.36
2.数字化技术发展迅速 0.15 3.00 0.45
3.数字化技术能与传统制造业技术融合 0.1 2.00 0.2
4.市场对数字化产品的需求 0.1 2.00 0.2
5.经济发展相对稳定，市场规模持续增长 0.14 1.00 0.14
威胁 1.国外数字化装备技术水平较高，占领高端市场份额 0.1 3.00 0.3
2.国内数字化装备技术水平相当，竞争激烈 0.1 3.00 0.3
3.消费者议价能力加强 0.1 3.00 0.3
4.消费者品牌忠诚度在下降 0.08 2.00 0.16
5.更多汽车企业开始数字化转型 0.05 3.00 0.15
合计 1.00 2.38
本章通过数字化背景下的SQ集团内外部环境定性和定量分析，最终得如下结论：从内部环境来看，SQ集团在数字化装备和数字化转型技术方面优势较为突出，但与此同时，其数字化专业人才不充足，数字化管理效能有待进一步提升，应进一步提升企业数字化研发、制造以及营销环节的管理效能，完善数字化人才结构，建立可持续的竞争优势。
从外部环境来看，SQ集团数字化转型中在行业内处于领先的地位，但随着国外数字化装备技术水平较高，占领高端市场份额，加以国内数字化装备技术水平相当，SQ集团的竞争环境较为激烈，因此要不断与国际先进数字化技术接轨，同时不断更新、提升自身的数字化装备。除此之外，随着消费者议价能力的加强以及品牌忠诚度下降，SQ集团在数字化转型中要重点以客户需求为中心，提升消费者服务体验为基础不断提升产品质量的同时，提升其内在的服务质量，进而提升其竞争力。
1.完成从汽车制造商向出行服务商的转型
新形势下，汽车产业价值链呈现“重心后移”的发展趋势，即汽车产业价值
内涵向服务端延伸，改变以“制造”为核心的价值链模式，转变为“智造+服务”
的集成。一汽、东风、长安、上汽、北汽等国有汽车企业，通过制定出行战略、
打造出行服务平台，逐步向移动出行服务商转型，如表4-3所示。
表4-3 大型汽车企业出行服务商转型战略布局
序号 企业名称 出行服务商转型战略布局
1 SQ 以“人的智慧出行”为服务触点，建设移动出行服务平台，集 聚超 2200 万名用户，服务年触达用户的频次达数亿次。
2 一汽 一汽以“数字驱动美妙出行”为愿景，积极推动自身的数字化转型，努力成为世界一流的移动出行服务公司。
3 东风 1. 开发网联/定制车辆，打造一体化出行服务平台、管理平 台、渠道平台和大数据平台，从价值、安全、生态、创新、 服务五大方面持续提升用户体验、构建出行生态，推动一站 式出行和智慧城市落地； 2.构建的东风出行和 T3 出行平台，已在全国十三个城市开城 运营，注册用户数量接近千万。
4 长安 建立客户生态圈，围绕客户关键需求和痛点，聚合优秀资 源，打造让客户感到愉悦的汽车出行服务，实现向产品+服 务+出行的转型。
5 北汽 构建“华夏出行有限公司”绿色出行服务平台，倡导共享经济 理念，以北汽新能源汽车为基础，打造网约车、出租车、智 慧穿梭巴士、共享物流车等绿色全业态出行服务体系，满足 公务出行和社会出行等方面的需求。
未来，移动出行服务商要为用户提供基于数字化的极致服务，实现用户出行
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享出行、一站式出行与基于自动驾驶的智慧出行服务。
（二）打造科技公司，提高硬件算力预留，实现“软件定义汽车”
汽车智能化和网联化的发展趋势下，传统的硬件差异化配置已经不能满足用
户日益增长的消费需求，汽车逐步由带有电子功能的机械产品向带有机械功能的电子产品转变，一汽、东风、长安、上汽、广汽、北汽等汽车企业纷纷向科技公 司转型，如表4-4 所示。
表4-4 国内大型汽车企业向科技公司转型的战略布局
序号 名称 自主构建数字化中心 成立独立软件子公司 联合第三方成立创新技术中心
1 SQ 成立软件开发、大数据、人工智能、云计算、网络安全等中心 成立SQ集团零束软件分公司于，聚焦智能驾驶系统工程、软件架构、基础软件平台和数据工厂 1. 携手地平线建立人工智能联合实验 室；2. 与华为签署合作协议，共同推进智能出行服务暨下一代蜂窝车联网产业发展
2 一汽 成立公司信息化数字化办公室，加快信息化数字化战略转型， 明确信息化数字化工作 成立一汽(南京)科技开发有限公司，聚焦人工智能软件开发、 大数据服务、智能车载设备制造及汽车零配件制造 1. 一汽联合东软集团成 立联合创新中心； 2.一汽与博泰车联网公司成立联合创新实验室
3 东风 提出“五化归一车”、 “一车通四网”的发展思路 ， 制定了 “N2311”合作发展思路 与西门子数字化工业软件签署战略合作协议、数字化领域的合作协议 东风集团战略投资博泰车联网
4 长安 长安汽车在内部实行了软硬分离的组织架构，其中，零部件级软件开发归属软件中心 成立重庆长安汽车软件科技有限公司，落实长安汽车“1+5+1” 软件核心能力建设 长安与华为合作，构建联合创新中心
5 北汽 提出数字化转型工作，围绕“一个中心+ 三大方向+五种能力”开展建设 成立北汽蓝谷信息技术有限公司，为内部单位提供资源共享、合理管控的IT运营支撑服务 北汽集团与京东集团签署四项合作备忘录，打造汽车行业数智化服务供应链标杆
6 广汽 部署数字化战略，从研发开始，打造数字化设计、数字化制造、数字化销售的一体化 成立星河智联汽车科技有限公司，在智能座舱、车联网、汽车数字化服务等领域， 打造品牌、技术和产品体验的行业标杆 广汽研究院与中科创达成立智能汽车软件技术 联合创新中心
来源：汽车安全与节能学报《汽车产业变革的特征、趋势与机遇》
3.买方讨价还价能力分析
汽车是高价低频且决策期较长的商品，消费者通常要求对产品的直观感受和良好驾乘体验，但同时需要兼顾到人性化需求和附加服务等因素。车市的不断低迷、客流量的骤降、以及新冠疫情的影响削弱了线下活动的成效，加之高昂的场馆费、营销经费和人员投入，抑制着汽车线下销售的高回报率。汽车企业在营销方面遇到获客线索成本高、潜客转化率低、营销工作量大且成本高、传统方式手段有限等挑战。而且，由于互联网以及手机、笔记本计算机的普及，人类的消费习惯也已产生很大变化，更为便利、更为人性化的网上购买已成新兴购买方法。
我国乘用车销售主要通过汽车销售服务4S店购买汽车。其中4S店为整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体的汽车销售企业。每一个汽车生产企业都会建立配套的4S店来完成整车的销售。4S店是通过加盟的方式实现。4S店必须按照汽车生产制造商的合约销售汽车。汽车销售根据生产制造商的政策要求实施。4S店不能擅自降低汽车的销售价格。4S店经销商够提供的优惠不多，一般仅是一些附件和售后服务的上优惠。从整体上来说，新车消费者的对某品牌汽车的购买议价能力总体是偏弱的。
4.供应商讨价还价能力分析
汽车行业涉及面很广包含电子通信、机械制造、刀具生产、化工、和软件工程等行业。汽车生产制造涉及供应商很多，比如设备供应商、刀具供应商、零部件供应商、化学品供应商、原材料供应商等。我国汽车零部件生产体系齐全，涉及标准的生产零件和非标准的生产零件。涉及标准生产零件和机械零部件的供应商，这些供应商数量多、没有知识产品的保护，其议价能力偏弱，其只能销售市场上普遍接受的价格和付款条款，有利于整车生产制造商。然而，针对非标准的零部件和专利部件。比如德国博世公司的燃油导轨、意大利马波斯关键传感器、日本爱信的自动变速箱等，这些供应商的议价能力很强，整车制造企业只能接受供应商的要求。但是非标准件和专利件的单一供应商很少，因此汽车整车生产企业的议价能力是很强的，反过来说就是其供应商的议价能力较弱。
对于大多数企业而言，在过去的汽车产品年代，企业所主打的营销思维就是以围绕着车辆这个硬件商品为核心，而所有的开发、制造、营销等各个环节都是以卖出商品，并获取基干车辆的供应链收益为最终目标。与之相匹配的销售方式是经销商模式，即车企把生产出来的汽车批售给4S店，然后4S店完成零售。但消费者通常在购车后，就不再和车企有密切联系，而质量投诉等情形则除外。随着时代的推移，这种汽车制造企业依赖已久的传统经销商模式所累积的问题也越来越明显，一方面，传统企业在新产品开发推广和销售等方面投入了巨大的经费，但通常这些补贴又很难送达终端用户；另一方面，由于传统企业无法充分掌控汽车销量、消费者数据及产品体验等真实数据，从而无法开展个性化营销服务。伴随着市场竞争的空前增加、居民消费要求的提升和移动网络科技的蓬勃发展，人们的购车要求不断由注重商品生产转移到注重产品体验的方面。相应地，由于当前的汽车在国内外市场竞争，也因此走出了过去聚焦产品的领域，逐渐走向到更高级的竞争领域。
而今后汽车企业营销的核心目标也是直面用户，做好用户体验。直面用户的过程，是中国车企数字化转变的重要表现之一。利用车主App、线下体验营、车友会等线上线下多触点，形成与消费者直接联系的网络平台，并利用讨精准的大数据分析，辨识出目标用户的行为、体验、感受，并反向赋能于产品供应侧，从而建立新能力，实现企业品牌忠诚度所创造的延伸式利益链条。而为了实现上述转型发展目标，从企业内部的经营利益出发，就必须形成以消费者数据为核心的平台化解决方案，通过洞察用户的行为及体验，精准触达用户，而对于习惯了业已成熟的经销商模式的车企，相对缺乏直面用户的能力，对车企来说，这无疑是数字化转型中一个不小的挑战。
5.替代品威胁分析
汽车是运输的交通工具。汽车的主要替代品为城市公共交通、铁路运输和航空业。城市公交和铁路运输主要影响的是城市出租车和客车的销量。然而，乘用汽车具有灵活和方便性、其还能够体现消费者的地位。我国国土面积大，人员分布广很多偏远地区还没有公共交通或运营的时间有限，还无法满足人们日常出行的要求。因此，在偏远、城郊和上下班时间不固定的情况下，乘用车的可替代性弱。
4.3.4外部因素评价
通过对SQ集团的外部环境进行梳理，构建外部因素评价矩阵（EFE），进一步分析SQ集团在数字化背景下的外部机会和威胁，将相关分析结果进行量化。在调研过程中，总共确立了10个外部关键因素，通过与SQ集团核心管理人员和产业一线人员的座谈、收集数据并测算，对不同因素的权重进行确定，构建出表3-3的权重集。如表3-3所示，SQ集团的总加权得分为2.38，略低于平均加权得分2.50，这表明SQ集团对整个行业的现有机遇和威胁做出了反应措施，但仍需采取更多的措施来利用机会抵消外部威胁的不利影响。
表4-5 SQ集团数字化转型外部因素评价矩阵
关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会 1.国家政策鼓励企业数字化转型 0.12 3.00 0.36
2.数字化技术发展迅速 0.15 3.00 0.45
3.数字化技术能与传统制造业技术融合 0.1 2.00 0.2
4.市场对数字化产品的需求 0.1 2.00 0.2
5.经济发展相对稳定，市场规模持续增长 0.14 1.00 0.14
威胁 1.国外数字化装备技术水平较高，占领高端市场份额 0.1 3.00 0.3
2.国内数字化装备技术水平相当，竞争激烈 0.1 3.00 0.3
3.消费者议价能力加强 0.1 3.00 0.3
4.消费者品牌忠诚度在下降 0.08 2.00 0.16
5.更多汽车企业开始数字化转型 0.05 3.00 0.15
合计 1.00 2.38
本章通过数字化背景下的SQ集团内外部环境定性和定量分析，最终得如下结论：从内部环境来看，SQ集团在数字化装备和数字化转型技术方面优势较为突出，但与此同时，其数字化专业人才不充足，数字化管理效能有待进一步提升，应进一步提升企业数字化研发、制造以及营销环节的管理效能，完善数字化人才结构，建立可持续的竞争优势。
从外部环境来看，SQ集团数字化转型中在行业内处于领先的地位，但随着国外数字化装备技术水平较高，占领高端市场份额，加以国内数字化装备技术水平相当，SQ集团的竞争环境较为激烈，因此要不断与国际先进数字化技术接轨，同时不断更新、提升自身的数字化装备。除此之外，随着消费者议价能力的加强以及品牌忠诚度下降，SQ集团在数字化转型中要重点以客户需求为中心，提升消费者服务体验为基础不断提升产品质量的同时，提升其内在的服务质量，进而提升其竞争力。
