中企管理的共性:转嫁责任!没有不好的领导,只有不好的员工
导读:“只有不好的领导,没有不好的员工”并非鸡汤,只不过中企管理的共性,是将领导者的责任完全转嫁给下属,由此衍生的错误方法,在加上目标置换效应的加持,最终造成了中企管理悖谬的共性。
目录:
1、中企管理的原始阶段共性:转嫁责任
2、当流程管控遇到计较对错:层层监管、力求严谨、结果荒谬
3、亲身经历:只有不好的领导,没有不好的员工,是如何贯彻的
4、小结
Slogan:组织管理不是思想体系,而是专业的科学技术,定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、中企管理的原始阶段共性:转嫁责任
1.1、领导和员工,谁是工作质量的绝对主导者
生产系统想要保证产品质量,如果没有合理的工艺设计和必要的设备、工装,任凭员工技艺如何高超、态度如何认真都难以实现,责罚也没用。而优秀的工艺设计,更是可以让员工想做错都难,责罚的机会都没有。
同理,组织管理想要保证工作质量,如果没有合理的流程管控,发挥明确的指导性和强大的约束性,而是全凭员工自我管理,那无论员工素质多高,都只能表面、临时性地解决问题,必然充满不确定性。而责罚不但不解决问题,反而会进一步恶化管理(原理详见前文)。
可见,无论是生产管理还是组织管理,领导都是绝对的主导者,是根治错误的决定性因素。所以,“只有不好的领导,没有不好的员工”绝非情怀和鸡汤,而是那些推行现代组织管理的外企,普遍切实践行的原则,所以他们从不责罚员工。
1.2、中企正相反的转嫁责任:都是下属的错
当下的中企则正相反,在问责处罚和绩效考核的加持下,领导者将自身的责任通过层层分解和加码,完全转嫁给了下属。所以有问题时看上去都是下属的错,自然就一味地责罚下属,并让下属想办法解决,而不是领导者自我反省和改进。
比如领导者资源调配错误,结果一把钥匙打不开一把锁,责任自然由钥匙和锁承担,因为那是他们的KPI,与领导者无关。一些毒鸡汤灌多了的中企领导者还会批评说:钥匙为什么不想办法改变自己,方法总比问题多嘛;锁为什么一定要等钥匙,不会主动解锁吗?
这种环境下,下属必须学会体察“上意”,无论领导者的错误有多荒谬,都要想办法维护成正确的,这已是中企职场生存的基本技能。长此以往,领导者普遍会产生错觉:自己天然是正确的,错误永远是下属的。一旦有中企领导者主动认错、担责,就值得上新闻了。
最终,尽管管理一塌糊涂,但极少有中企领导者质疑自己的管理能力,而普遍归咎于中国员工素质低、国情和文化特别。有意无意间忽略了:那些设立在中国的外企,难道不面临这些问题吗?他们在中国雇佣的员工难道是外国人吗?与中企差异的,只是领导者不同而已。
1.3、当转嫁责任遇到目标置换效应
在推行问责处罚和绩效考核的中企里,只要不是身处金字塔顶尖的老板,从高管到员工都是别人的下属,都要背负上级领导者转嫁的责任,必须面临责罚和绩效。这种管理环境下的流程管控,必然产生以下两个特色的管理方法:
A、计较对错。为了向上免责、向下追责,也为了绩效考评,必须计较对错,这是问责体制和绩效考核的必然产物,在流程管控中也必将充分体现;
B、强调态度。一方面是为了测试下属的服从性,另一方面也是不会管控过程,于是“态度”就成了中企领导者唯一的“抓手”,“态度决定一切”更是一度甚嚣尘上。尽管很多中企领导者并非真的认同这个说法,但不如此又能如何呢?
如果不忘初心,始终瞄准提升效率、促进经营的最终目标,这些方法无非就是效果不够好,并不至于荒谬。可普遍存在的“目标置换效应”(详见本专题之前章节),让这些方法往往成为中企管理的最终目的,不仅误入歧途,而且越走越偏。
雪上加霜的是,中企所谓的“提升管理”,几乎是清一色的强化问责处罚和绩效考核,这些方法也随之被放大,并成为很多领导者“矢志不渝”的追求。于是,各种荒谬无可避免地开始上演了。最终,这些极具特色的方法不但不解决问题,反而本身成了最大的问题。
2、当流程管控遇到计较对错:层层监管、力求严谨、结果荒谬
2.1、中企流程管控的普遍状态:过程极严谨,效率极低,结果可能极荒谬
中企在这样的管理环境下,上下级必然形成对立的猫鼠关系:下属的头等大事是如何逃避错误和责罚,而领导者的管理重点则是如何避免下属欺瞒。体现在流程的制订与管控上就是:无限追求严谨性,并施以层层监管,审批极其繁复、漫长,效率极低。
很多中企的重要流程,不仅要财务反复审批,还要审计或专门的监管部门审批。执行下来往往要数十个签章,耗时之长、效率之低叹为观止。而如此的代价,大多并没有得到臆想中的严谨,而是不经的荒谬。因为看似人人有责,其实是人人自保,都不负责。
2.2、规定与执行不得不两层皮
那如此严谨的流程得以贯彻、执行了吗?当然没有!不是不想,而是不能,因为效率实在太低了,如果严格遵循流程,项目早就黄了,企业也早就倒闭了。所以,规定和执行两层皮是不得不的选择。
有个号称管理严谨的知名中企,某项目进行厂房土建招标,工程、采购、法务、财务、审计、纪委等等好多部门严肃出场,声势浩大,看似十分严谨,可实际上为了赶进度,厂房早已投入使用了。既然结果已成事实,那如此装模作样为什么呢?
就是为了留下充分的书面材料,证明流程的执行“严谨、规范”。这种极具讽刺意味的悖谬与荒唐在中企十分常见,多少和程度不同而已。那些“严谨”的流程,不仅没有发挥管控作用,反而大多成了需要伺候的累赘,拖累了管理、阻碍了经营。
2.3、监管有效吗?看看明朝的太监监军
流程之所以耗时长、效率低,主要是对“人”不放心,附加了层层监管所致。那如此的监管有效吗?在很多中企领导者的拍脑袋想当然中,监管怎么会无效呢?就算无效又能如何呢?也不会别的方法。如果躬身入局就会发现,监管不仅无效,反而自身就是问题。
做事的是“人”,负责监管的难道是机器吗?首先,监管的角色有权无责,为了体现自身价值,往往极尽苛责之能事,并号称是负责任。但业余监管专业,越作为越添乱。其次,监管者非常容易滥用权力进行寻租,而被监管者又得罪不起,结果往往沆瀣一气。
层层监管的模式并不新鲜、早已有之,比如五百多年前明朝的太监监军/监政就曾盛极一时。顶层领导的初衷都是一样的,结果也极其相似:不仅没让工作更好,反而更加混乱。讽刺的是,监管模式下避免混乱的最好方法,反而是监管者的不作为。
但针对层层监管带来的混乱,中企内极少有人提出异议,有的是不敢,而有的则是求之不得。因为把所有相关方都拉下水,就变成了“集体决策”,甚至能结成利益共同体实现共进退,可以最大限度规避自身的责任和风险。这也是中企职场往往像极了封建的朝堂的原因之一。
2.4、真实案例:一人做事,三重监管
企业试图通过层层监管实现有效的管理,不仅没有任何的理论支持,更找不到成功案例,而失败的荒谬案例倒是数不胜数。
比如某知名中企的一个重要业务部门,一新领导走马上任后,既不懂业务又不放心“人”,怎么办呢?一拍脑袋:监管啊。但监管的也是人,还是不放心,那就再拍脑袋:背靠背多重监管啊,相互印证,简直完美。于是闹剧上演了:一人做事,财务、行政、项目三重独立监管。
可臆想中的清晰透明、尽在掌握并没有出现。因为大多监管人员专业零基础,根本不懂监管的是什么,目的又是为什么,只能胡乱地要个结果交差。有的监管人员自以为懂业务,可真的面临实际问题时,才发现只是一知半解,最终也只能胡乱交差。
有专业经验的监管者深知,实际的业务操作哪里是想的那么简单,监管不添乱就烧高香了,所以大多很识趣地选择不作为,只要个结果交差了事。而业务人员面对众多监管苍蝇般的袭扰,根本没心思工作,争吵此起彼伏。
更可笑的是,三重监管统计的结果虽然看似精确,可彼此对不上,自始至终都不知道哪个正确。而为了应对这个闹剧,部门人员数量翻了一番的同时,每个人的工作量也大幅增加,但结果却更乱了。最终只证明了一个问题:拍脑袋想当然真的不靠谱。
3、亲身经历:只有不好的领导,没有不好的员工,是如何贯彻的
3.1、不问态度、不论对错,用方法解决问题
当年从中企进入与丰田的合资企业工作后,曾经习惯于计较对错、强调态度的我,感受到了截然相悖的反差,曾经天经地义的观念几乎全部彻底颠覆。
下属员工出错的时候,经常能明显感觉到他们不够认真、或者有私心,否则完全可以避免。按照中方的管理思维,这明显是员工有问题,只有责罚才能使其端正态度、纠正错误,并且“长记性”避免再犯。当然,除此之外也不会别的办法。
而外方正相反,从不计较对错,更不关注态度,只想如何通过方法解决问题:为什么能犯这个错误?哪里的指导性不够还是约束性不足?用什么方法可以保证再也不会犯。最后都是改进方法、完善表单,并横向推广,让所有相关方同步改进。
如此一来,流程的执行方法就会越来越严谨和完善,并通过表单结结实实落地,员工想做错都难,恰如生产系统优秀的工艺设计。
3.2、要感谢“犯错”的员工
但中方刚开始对此很别扭:明明是员工态度不端正导致的错误,为什么不整治?如此不闻不问岂不是纵容?外方的说法是:员工的错误方法能实施,就如同生产线上的工人错误操作能进行,都说明同样的问题:管理有漏洞。也就是说,有错误=管理有漏洞。
如果强调态度、计较对错、问责处罚,依靠员工的自我管理来解决错误,一方面员工的资源和经验有限,往往做不到根治;另一方面即便眼下能解决,可人是必然变动的不稳定因素,不仅时间久了自身会变,而且岗位必然变动,届时必将前功尽弃,永远原地踏步。
所以想要根治错误,只能是弥补漏洞。具体方法是:生产线要改进工艺、增加防错,让工人的错误操作难以进行;流程管控也十分类似,就是改进方法、完善表单,通过加强指导性和约束性,让员工的错误方法同样难以实施。
所以,员工所谓的犯错,其实是暴露了管理漏洞,不仅不该责罚,还要感谢。因为可以促使领导者进一步完善管理,让类似的错误即便是换了人也不会再犯,真正做到彻底根治。而且如此一来,掩盖错误、推卸责任、弄虚作假对员工有害无益,完全没有必要。
回顾整个解决问题的过程,都是领导者想办法提升管理,对员工既没有计较对错,也没有强调态度,更没有进行任何责罚。真正贯彻了:只有不好的领导,没有不好的员工。很难吗?
3.3、规定、执行合一,且力求精简,效率第一
如此的流程管控完全贴合实际,实现了规定与执行的高度合一,两层皮既没必要也没意义。但仅仅如此还不够,还需不断将流程效率与竞争对手进行对标,力求进一步精简,充分平衡严谨性和时效性,总体效率才能不断提高。
这里涉及之前章节提过的一个问题:是错误就要改吗?因为很多中企领导者习惯于对错误零容忍,听上去似乎很高大上,其实是蠢不可及。因为错误是必然存在、消除不尽的,管理的最终目的也不是消除所有的错误,而是更高的经营效率。
所以,严谨性达到管理精度的要求之后就要适可而止,否则投入产出比将大幅下降,阻碍经营。此话题请参照上一专题。
3.4、没有监管部门
在我所了解过的数百家外企中,都没有中企的各种监管部门,部门之间也没有监管关系。中企领导者对此的解释往往是:外国人素质高,无需监管。这个结论当然是幼稚可笑的,因为这些设立在中国的外企里,99%以上都是中国员工。那又是为什么呢?
A、没必要。当通过完善的表单,将流程规定切实落地,并具备明确的指导性和强大的约束性的时候,就如同生产线上防错功能十分完备的工位,还需要专门的监管人员看着员工是否操作错误吗?更何况,还有员工的直属领导负责监督指导呢。
B、做不到。在很多中企领导者的概念中,研发之外的业务都没什么技术含量,依仗的只是领导者的个人素质。事实上,每项业务都有很深的专业度和大量的Know how,在中企虽然不成系统,但也是客观存在的,所以跨部门的监管根本就不可能有效,只能是添乱。
只不过这一点那些外企有明确的认知,而中企还在拍脑袋想当然。其实,不仅躬身入局可以看得明白,就算是只看结果也很清楚:监管越多、流程越繁复,不仅效率越低,而且结果也越荒谬。靠监管来提升企业管理,只能是痴人说梦。
C、吃过亏。采购在中企一直是敏感业务,自然少不了全方位监管。但在一家全球知名、管理顶级的外企里有一项明确规定:定厂、定价是采购的专权工作,其他部门无权干预。可以想见,一定是曾经被强烈干预过,有过血泪教训、吃过大亏才会有如此强硬而明确的规定。
而当下的中企正在经历别人走过的弯路,而且还不想走出来。因为极少有领导者会反省是不是自己推行的管理方法有问题,大多将根源归咎于员工素质和国情、文化。总之在中企,只有不好的员工,没有不好的领导。
4、小结
其实,只要认知和方法正确,务实、高效的流程管控实现起来一点都不难。当不问态度、不计较对错、只用方法解决问题,将“只有不好的领导,没有不好的员工”切实贯彻之后,一切都将井然有序。
在那样的管理环境下,傻子才去掩盖错误、推卸责任、弄虚作假,因为没有任何意义。中企领导者心心念念的理想管理状态就是这样实现的,是不是比转嫁责任更简单、更有效。
导读:“只有不好的领导,没有不好的员工”并非鸡汤,只不过中企管理的共性,是将领导者的责任完全转嫁给下属,由此衍生的错误方法,在加上目标置换效应的加持,最终造成了中企管理悖谬的共性。
目录:
1、中企管理的原始阶段共性:转嫁责任
2、当流程管控遇到计较对错:层层监管、力求严谨、结果荒谬
3、亲身经历:只有不好的领导,没有不好的员工,是如何贯彻的
4、小结
Slogan:组织管理不是思想体系,而是专业的科学技术,定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、中企管理的原始阶段共性:转嫁责任
1.1、领导和员工,谁是工作质量的绝对主导者
生产系统想要保证产品质量,如果没有合理的工艺设计和必要的设备、工装,任凭员工技艺如何高超、态度如何认真都难以实现,责罚也没用。而优秀的工艺设计,更是可以让员工想做错都难,责罚的机会都没有。
同理,组织管理想要保证工作质量,如果没有合理的流程管控,发挥明确的指导性和强大的约束性,而是全凭员工自我管理,那无论员工素质多高,都只能表面、临时性地解决问题,必然充满不确定性。而责罚不但不解决问题,反而会进一步恶化管理(原理详见前文)。
可见,无论是生产管理还是组织管理,领导都是绝对的主导者,是根治错误的决定性因素。所以,“只有不好的领导,没有不好的员工”绝非情怀和鸡汤,而是那些推行现代组织管理的外企,普遍切实践行的原则,所以他们从不责罚员工。
1.2、中企正相反的转嫁责任:都是下属的错
当下的中企则正相反,在问责处罚和绩效考核的加持下,领导者将自身的责任通过层层分解和加码,完全转嫁给了下属。所以有问题时看上去都是下属的错,自然就一味地责罚下属,并让下属想办法解决,而不是领导者自我反省和改进。
比如领导者资源调配错误,结果一把钥匙打不开一把锁,责任自然由钥匙和锁承担,因为那是他们的KPI,与领导者无关。一些毒鸡汤灌多了的中企领导者还会批评说:钥匙为什么不想办法改变自己,方法总比问题多嘛;锁为什么一定要等钥匙,不会主动解锁吗?
这种环境下,下属必须学会体察“上意”,无论领导者的错误有多荒谬,都要想办法维护成正确的,这已是中企职场生存的基本技能。长此以往,领导者普遍会产生错觉:自己天然是正确的,错误永远是下属的。一旦有中企领导者主动认错、担责,就值得上新闻了。
最终,尽管管理一塌糊涂,但极少有中企领导者质疑自己的管理能力,而普遍归咎于中国员工素质低、国情和文化特别。有意无意间忽略了:那些设立在中国的外企,难道不面临这些问题吗?他们在中国雇佣的员工难道是外国人吗?与中企差异的,只是领导者不同而已。
1.3、当转嫁责任遇到目标置换效应
在推行问责处罚和绩效考核的中企里,只要不是身处金字塔顶尖的老板,从高管到员工都是别人的下属,都要背负上级领导者转嫁的责任,必须面临责罚和绩效。这种管理环境下的流程管控,必然产生以下两个特色的管理方法:
A、计较对错。为了向上免责、向下追责,也为了绩效考评,必须计较对错,这是问责体制和绩效考核的必然产物,在流程管控中也必将充分体现;
B、强调态度。一方面是为了测试下属的服从性,另一方面也是不会管控过程,于是“态度”就成了中企领导者唯一的“抓手”,“态度决定一切”更是一度甚嚣尘上。尽管很多中企领导者并非真的认同这个说法,但不如此又能如何呢?
如果不忘初心,始终瞄准提升效率、促进经营的最终目标,这些方法无非就是效果不够好,并不至于荒谬。可普遍存在的“目标置换效应”(详见本专题之前章节),让这些方法往往成为中企管理的最终目的,不仅误入歧途,而且越走越偏。
雪上加霜的是,中企所谓的“提升管理”,几乎是清一色的强化问责处罚和绩效考核,这些方法也随之被放大,并成为很多领导者“矢志不渝”的追求。于是,各种荒谬无可避免地开始上演了。最终,这些极具特色的方法不但不解决问题,反而本身成了最大的问题。
2、当流程管控遇到计较对错:层层监管、力求严谨、结果荒谬
2.1、中企流程管控的普遍状态:过程极严谨,效率极低,结果可能极荒谬
中企在这样的管理环境下,上下级必然形成对立的猫鼠关系:下属的头等大事是如何逃避错误和责罚,而领导者的管理重点则是如何避免下属欺瞒。体现在流程的制订与管控上就是:无限追求严谨性,并施以层层监管,审批极其繁复、漫长,效率极低。
很多中企的重要流程,不仅要财务反复审批,还要审计或专门的监管部门审批。执行下来往往要数十个签章,耗时之长、效率之低叹为观止。而如此的代价,大多并没有得到臆想中的严谨,而是不经的荒谬。因为看似人人有责,其实是人人自保,都不负责。
2.2、规定与执行不得不两层皮
那如此严谨的流程得以贯彻、执行了吗?当然没有!不是不想,而是不能,因为效率实在太低了,如果严格遵循流程,项目早就黄了,企业也早就倒闭了。所以,规定和执行两层皮是不得不的选择。
有个号称管理严谨的知名中企,某项目进行厂房土建招标,工程、采购、法务、财务、审计、纪委等等好多部门严肃出场,声势浩大,看似十分严谨,可实际上为了赶进度,厂房早已投入使用了。既然结果已成事实,那如此装模作样为什么呢?
就是为了留下充分的书面材料,证明流程的执行“严谨、规范”。这种极具讽刺意味的悖谬与荒唐在中企十分常见,多少和程度不同而已。那些“严谨”的流程,不仅没有发挥管控作用,反而大多成了需要伺候的累赘,拖累了管理、阻碍了经营。
2.3、监管有效吗?看看明朝的太监监军
流程之所以耗时长、效率低,主要是对“人”不放心,附加了层层监管所致。那如此的监管有效吗?在很多中企领导者的拍脑袋想当然中,监管怎么会无效呢?就算无效又能如何呢?也不会别的方法。如果躬身入局就会发现,监管不仅无效,反而自身就是问题。
做事的是“人”,负责监管的难道是机器吗?首先,监管的角色有权无责,为了体现自身价值,往往极尽苛责之能事,并号称是负责任。但业余监管专业,越作为越添乱。其次,监管者非常容易滥用权力进行寻租,而被监管者又得罪不起,结果往往沆瀣一气。
层层监管的模式并不新鲜、早已有之,比如五百多年前明朝的太监监军/监政就曾盛极一时。顶层领导的初衷都是一样的,结果也极其相似:不仅没让工作更好,反而更加混乱。讽刺的是,监管模式下避免混乱的最好方法,反而是监管者的不作为。
但针对层层监管带来的混乱,中企内极少有人提出异议,有的是不敢,而有的则是求之不得。因为把所有相关方都拉下水,就变成了“集体决策”,甚至能结成利益共同体实现共进退,可以最大限度规避自身的责任和风险。这也是中企职场往往像极了封建的朝堂的原因之一。
2.4、真实案例:一人做事,三重监管
企业试图通过层层监管实现有效的管理,不仅没有任何的理论支持,更找不到成功案例,而失败的荒谬案例倒是数不胜数。
比如某知名中企的一个重要业务部门,一新领导走马上任后,既不懂业务又不放心“人”,怎么办呢?一拍脑袋:监管啊。但监管的也是人,还是不放心,那就再拍脑袋:背靠背多重监管啊,相互印证,简直完美。于是闹剧上演了:一人做事,财务、行政、项目三重独立监管。
可臆想中的清晰透明、尽在掌握并没有出现。因为大多监管人员专业零基础,根本不懂监管的是什么,目的又是为什么,只能胡乱地要个结果交差。有的监管人员自以为懂业务,可真的面临实际问题时,才发现只是一知半解,最终也只能胡乱交差。
有专业经验的监管者深知,实际的业务操作哪里是想的那么简单,监管不添乱就烧高香了,所以大多很识趣地选择不作为,只要个结果交差了事。而业务人员面对众多监管苍蝇般的袭扰,根本没心思工作,争吵此起彼伏。
更可笑的是,三重监管统计的结果虽然看似精确,可彼此对不上,自始至终都不知道哪个正确。而为了应对这个闹剧,部门人员数量翻了一番的同时,每个人的工作量也大幅增加,但结果却更乱了。最终只证明了一个问题:拍脑袋想当然真的不靠谱。
3、亲身经历:只有不好的领导,没有不好的员工,是如何贯彻的
3.1、不问态度、不论对错,用方法解决问题
当年从中企进入与丰田的合资企业工作后,曾经习惯于计较对错、强调态度的我,感受到了截然相悖的反差,曾经天经地义的观念几乎全部彻底颠覆。
下属员工出错的时候,经常能明显感觉到他们不够认真、或者有私心,否则完全可以避免。按照中方的管理思维,这明显是员工有问题,只有责罚才能使其端正态度、纠正错误,并且“长记性”避免再犯。当然,除此之外也不会别的办法。
而外方正相反,从不计较对错,更不关注态度,只想如何通过方法解决问题:为什么能犯这个错误?哪里的指导性不够还是约束性不足?用什么方法可以保证再也不会犯。最后都是改进方法、完善表单,并横向推广,让所有相关方同步改进。
如此一来,流程的执行方法就会越来越严谨和完善,并通过表单结结实实落地,员工想做错都难,恰如生产系统优秀的工艺设计。
3.2、要感谢“犯错”的员工
但中方刚开始对此很别扭:明明是员工态度不端正导致的错误,为什么不整治?如此不闻不问岂不是纵容?外方的说法是:员工的错误方法能实施,就如同生产线上的工人错误操作能进行,都说明同样的问题:管理有漏洞。也就是说,有错误=管理有漏洞。
如果强调态度、计较对错、问责处罚,依靠员工的自我管理来解决错误,一方面员工的资源和经验有限,往往做不到根治;另一方面即便眼下能解决,可人是必然变动的不稳定因素,不仅时间久了自身会变,而且岗位必然变动,届时必将前功尽弃,永远原地踏步。
所以想要根治错误,只能是弥补漏洞。具体方法是:生产线要改进工艺、增加防错,让工人的错误操作难以进行;流程管控也十分类似,就是改进方法、完善表单,通过加强指导性和约束性,让员工的错误方法同样难以实施。
所以,员工所谓的犯错,其实是暴露了管理漏洞,不仅不该责罚,还要感谢。因为可以促使领导者进一步完善管理,让类似的错误即便是换了人也不会再犯,真正做到彻底根治。而且如此一来,掩盖错误、推卸责任、弄虚作假对员工有害无益,完全没有必要。
回顾整个解决问题的过程,都是领导者想办法提升管理,对员工既没有计较对错,也没有强调态度,更没有进行任何责罚。真正贯彻了:只有不好的领导,没有不好的员工。很难吗?
3.3、规定、执行合一,且力求精简,效率第一
如此的流程管控完全贴合实际,实现了规定与执行的高度合一,两层皮既没必要也没意义。但仅仅如此还不够,还需不断将流程效率与竞争对手进行对标,力求进一步精简,充分平衡严谨性和时效性,总体效率才能不断提高。
这里涉及之前章节提过的一个问题:是错误就要改吗?因为很多中企领导者习惯于对错误零容忍,听上去似乎很高大上,其实是蠢不可及。因为错误是必然存在、消除不尽的,管理的最终目的也不是消除所有的错误,而是更高的经营效率。
所以,严谨性达到管理精度的要求之后就要适可而止,否则投入产出比将大幅下降,阻碍经营。此话题请参照上一专题。
3.4、没有监管部门
在我所了解过的数百家外企中,都没有中企的各种监管部门,部门之间也没有监管关系。中企领导者对此的解释往往是:外国人素质高,无需监管。这个结论当然是幼稚可笑的,因为这些设立在中国的外企里,99%以上都是中国员工。那又是为什么呢?
A、没必要。当通过完善的表单,将流程规定切实落地,并具备明确的指导性和强大的约束性的时候,就如同生产线上防错功能十分完备的工位,还需要专门的监管人员看着员工是否操作错误吗?更何况,还有员工的直属领导负责监督指导呢。
B、做不到。在很多中企领导者的概念中,研发之外的业务都没什么技术含量,依仗的只是领导者的个人素质。事实上,每项业务都有很深的专业度和大量的Know how,在中企虽然不成系统,但也是客观存在的,所以跨部门的监管根本就不可能有效,只能是添乱。
只不过这一点那些外企有明确的认知,而中企还在拍脑袋想当然。其实,不仅躬身入局可以看得明白,就算是只看结果也很清楚:监管越多、流程越繁复,不仅效率越低,而且结果也越荒谬。靠监管来提升企业管理,只能是痴人说梦。
C、吃过亏。采购在中企一直是敏感业务,自然少不了全方位监管。但在一家全球知名、管理顶级的外企里有一项明确规定:定厂、定价是采购的专权工作,其他部门无权干预。可以想见,一定是曾经被强烈干预过,有过血泪教训、吃过大亏才会有如此强硬而明确的规定。
而当下的中企正在经历别人走过的弯路,而且还不想走出来。因为极少有领导者会反省是不是自己推行的管理方法有问题,大多将根源归咎于员工素质和国情、文化。总之在中企,只有不好的员工,没有不好的领导。
4、小结
其实,只要认知和方法正确,务实、高效的流程管控实现起来一点都不难。当不问态度、不计较对错、只用方法解决问题,将“只有不好的领导,没有不好的员工”切实贯彻之后,一切都将井然有序。
在那样的管理环境下,傻子才去掩盖错误、推卸责任、弄虚作假,因为没有任何意义。中企领导者心心念念的理想管理状态就是这样实现的,是不是比转嫁责任更简单、更有效。