项目经理很多情况下有责无权，并且由于项目经理的角色和定位以及面对的工作场景与其他岗位非常不同，造成了项目经理必须得有自己独特的特质，第一个大局观，第二个对目标执着，第三个换位思考。
第四个，我把它称之为叫应变能力。
项目这种工作跟常态化工作不一样，就像我们前面讲的，首先用来当项目做的工作都是创新性强，时间又紧，不确定性又强，最终干成什么样儿还不知道的。其次项目的实现过程也没经验，然后各相关方之间又不太配合，想改变用户也很难，关键时间还紧。所以在实现项目目标的过程中往往会遇到各种的不确定和意外的出现，这就要求项目经理他的应变能力强，这事怎么变我都能干得了。
做项目经理他的变通能力得好，灵活性得好，我们最怕项目经理一根筋。我们说专家科学家一根筋是优点，非常颠覆式的创新和突破，在很多专业领域的这种成绩都是来源于很多一根筋、非常执着的专家和科学家一直深钻。但是项目经理则不是，项目经理是要跟专家和科学家互补的，项目经理要变通性好，只要能实现目标，这么走不行我就那么走，那么走不行就换个方式。最怕项目经理非得对实践过程执着，项目经理要执着的应该是项目目标，而不是过程方法。
对于项目经理来说，只要能实现目标，怎么实现都可以。这样的话你才能更容易去应对项目中各种变化。不管怎么变，你变我跟着一块调整，我要适应变化。所以，项目经理一定是适应项目环境变化能力要很强的，那应变能力就得好。而且项目经理不光自己应变，还得带着整个团队应变。这时候项目经理的应变能力不光是自己能变得了，还要能带着我的项目团队一块变，这个对于项目经理的应变能力要求更高。
第五个，我把它称之为叫平衡能力。
平衡能力指的是什么?我们说项目经理因为相关方很多，大家目标利益不一样，所以就容易产生矛盾和冲突。项目经理从一开始就得带着大家建立平衡，目的是为了让大家不能老打架。我们说很多项目中有专家、领导，不同的相关方，包括干具体活的，大家凑一块，整个观点都不一样，这时候我们项目经理就得给大家找台阶。在双方之间找到一个能达成共识的双赢的或多赢的点，这就是一种平衡能力。
在项目中我们会看到有些是长期收益，有的是短期收益，长期目标、短期目标，得在这中间做平衡。我们说项目中各种不同性格的人，谁看不上谁也得给他们做平衡。项目中的时间、成本、范围，这些东西它相互制约，想少花时间，可能成本就高，如果说既想少花时间又想成本低，可能质量就不好，在这个过程中时间、成本、范围之间也得平衡。所以，项目经理得练这种能够在各种不同的矛盾之间不断找到平衡点的这样的能力。
第六个，我把它称之为叫仆人式领导。
项目经理跟职能经理有一个很大的区别。职能经理自己管自己的人，自己的团队基本都是自己招来的，或者不是自己招来的，也是自己考核他，发着工资，自己像家长一样，他不用仆人式领导。但项目经理不一样，团队成员其实都不是项目经理的人。项目经理跟职能经理最大的区别就是职能经理是自己管自己的人，用自己的人干自己的事。而项目经理的特点是管的人都不是自己的人，都是别的部门的，甚至别的公司的，还有好多都是领导专家。换句话说，项目经理往往管的，第一，是别人的人，第二，好多可能不是比自己专业性强的，就是比自己级别高，要不就是比自己年龄大，要不然就是比自己身份地位更加重要。
所以，在这种情况下，项目经理管人你没法拿权力管，你没办法要挟别人，也没办法吓唬别人，你就得哄着别人。这时候，它偏向于一种仆人式领导。仆人式领导是服务型的领导，姿态放低。本来项目经理姿态也得放低，假如项目经理自己很骄傲，别人不搭理你了，或者别人不搭理你也没什么办法。所以，对于项目经理来说，咱就得哄着别人干活，目的是为了实现项目目标。为了实现目标，我们先姿态放低，就是为大家做服务的，不是来领导大家的;那做服务，就是服务专家，服务领导，服务各个其他部门的人，服务各种年龄大的，服务各种有激情、有热血想做事情的人，我们给你做好后边的服务。
通过这样的方式，我们首先跟大家建立信任和关系，才有可能把原来很不好管的一帮人我们把大家凑一块管起来，管起来之后组织大家去实现我们认为最重要的目标。所以仆人式领导一直以来是在中国当项目经理必须要具备的一个素质。很多项目经理管人管不起来，项目团队带不起来，这个活干得不顺畅，很多时候就是你自己定位没有定清楚。很多人以为项目经理就跟职能经理一样，觉得自己是个领导，既然我是当项目经理，别人都得听我的。很多时候职能经理可以这么干，因为那是你的人。我们说管自己的人，管自己的队伍，当然有的时候可以简单粗暴地解决问题。但简单粗暴解决问题的前提是什么?这个事儿得是一个大家熟悉的事儿。简单粗暴解决问题的原因是我120%的确定这个事这么做是对的，别人不明白，有时为省时间，我简单粗暴就让你干，错了算我的。但项目不是，我们通常说项目是创新和变革的载体，项目上的事就像我们前面所说，都是大家不熟悉没干过的事。换句话说，任何一个人都没有100%的把握，甚至可能连80%和60%的把握都没有，不知道这事怎么干是对的，怎么办?就得商量着来，就得大家一块去商量，一块去试错，一块去讨论，才能降低犯错的风险。
这时候负责组织大家跟带领大家的人，他就不能自己拍板，自己很武断地去做决策，因为你很有可能做的是错的。如果你都能做对了，那还要这么多专家领导干嘛?所以负责带队的人他就得真正去具备领导力啊，具备领导力的概念是什么呢?你得组织大家去做事情，而不是说自己要挟大家、吓唬大家做事情。所以项目经理往往会采用仆人式领导的方式，因为这样的方式更容易带着一群人在这种不确定的环境下去搞出一些大家都不太熟悉的东西来。
当然了我们说项目经理还有更多其他的能力要求，通常的从我自己的经验来去看，这6个能力其实是项目经理他比较特有的能力，特殊的能力，跟别人的能力不太一样。
就是我们说的，第一大局观，爱操心，干一件事之前站在各方角度都想一遍，然后思考站在整个公司的角度，站在大局的角度，系统性的思考怎么干最好，大局观要好。当然大局观的背后要求项目经理必须是要博学的，学得多，谁的事都明白，才有可能在中间去找到一个最佳的结果，才能系统性的思考以及在中间找到最好的一个结果。
第二，目标感要强。为了实现目标，我们不择手段。首先前提得有目标，所有的东西都是基于目标去分解，所有的活都是围绕目标干。对项目经理来说就是要结果，不太管过程，但首先得知道结果是什么，没有结果就得找结果。然后结果太大的，分成小目标，把大目标分小目标，小目标派出去，围绕着目标进行评价、考核、管理。
第三，善于换位思考。这样才能跟所有人沟通好，沟通清楚，把一群人变成一个能够相互沟通协同的组织。这时候因为信息通畅了，大家干活效率才能高。
第四，应变能力。就是甭管发生什么状况，以不变应万变，能够去适应，能够去变化，不能一根筋，只要为了实现目标，我们什么方式都可以采用，变通性强，灵活性强。
第五，平衡能力。永远都在各种矛盾中迅速找到平衡点，找到双赢跟多赢的措施。怕的是老制造矛盾，项目经理的能力应该是平息矛盾。项目往往是从冲突和矛盾中开始，但是因为项目经理优秀的平衡能力，我们把矛盾最后抹平。
第六，仆人式领导。服务型的，哄着专家，哄着领导，哄着别人干活。项目经理是用别人的人干自己的事，跟职能经理不一样，那就得做服务型领导。项目经理还得让专家干活，让领导干活，让别人的人干活，而且干这活大家都不太熟悉，怎么办?只能是仆人式领导，组织大家在一起。
第四个，我把它称之为叫应变能力。
项目这种工作跟常态化工作不一样，就像我们前面讲的，首先用来当项目做的工作都是创新性强，时间又紧，不确定性又强，最终干成什么样儿还不知道的。其次项目的实现过程也没经验，然后各相关方之间又不太配合，想改变用户也很难，关键时间还紧。所以在实现项目目标的过程中往往会遇到各种的不确定和意外的出现，这就要求项目经理他的应变能力强，这事怎么变我都能干得了。
做项目经理他的变通能力得好，灵活性得好，我们最怕项目经理一根筋。我们说专家科学家一根筋是优点，非常颠覆式的创新和突破，在很多专业领域的这种成绩都是来源于很多一根筋、非常执着的专家和科学家一直深钻。但是项目经理则不是，项目经理是要跟专家和科学家互补的，项目经理要变通性好，只要能实现目标，这么走不行我就那么走，那么走不行就换个方式。最怕项目经理非得对实践过程执着，项目经理要执着的应该是项目目标，而不是过程方法。
对于项目经理来说，只要能实现目标，怎么实现都可以。这样的话你才能更容易去应对项目中各种变化。不管怎么变，你变我跟着一块调整，我要适应变化。所以，项目经理一定是适应项目环境变化能力要很强的，那应变能力就得好。而且项目经理不光自己应变，还得带着整个团队应变。这时候项目经理的应变能力不光是自己能变得了，还要能带着我的项目团队一块变，这个对于项目经理的应变能力要求更高。
第五个，我把它称之为叫平衡能力。
平衡能力指的是什么?我们说项目经理因为相关方很多，大家目标利益不一样，所以就容易产生矛盾和冲突。项目经理从一开始就得带着大家建立平衡，目的是为了让大家不能老打架。我们说很多项目中有专家、领导，不同的相关方，包括干具体活的，大家凑一块，整个观点都不一样，这时候我们项目经理就得给大家找台阶。在双方之间找到一个能达成共识的双赢的或多赢的点，这就是一种平衡能力。
在项目中我们会看到有些是长期收益，有的是短期收益，长期目标、短期目标，得在这中间做平衡。我们说项目中各种不同性格的人，谁看不上谁也得给他们做平衡。项目中的时间、成本、范围，这些东西它相互制约，想少花时间，可能成本就高，如果说既想少花时间又想成本低，可能质量就不好，在这个过程中时间、成本、范围之间也得平衡。所以，项目经理得练这种能够在各种不同的矛盾之间不断找到平衡点的这样的能力。
第六个，我把它称之为叫仆人式领导。
项目经理跟职能经理有一个很大的区别。职能经理自己管自己的人，自己的团队基本都是自己招来的，或者不是自己招来的，也是自己考核他，发着工资，自己像家长一样，他不用仆人式领导。但项目经理不一样，团队成员其实都不是项目经理的人。项目经理跟职能经理最大的区别就是职能经理是自己管自己的人，用自己的人干自己的事。而项目经理的特点是管的人都不是自己的人，都是别的部门的，甚至别的公司的，还有好多都是领导专家。换句话说，项目经理往往管的，第一，是别人的人，第二，好多可能不是比自己专业性强的，就是比自己级别高，要不就是比自己年龄大，要不然就是比自己身份地位更加重要。
所以，在这种情况下，项目经理管人你没法拿权力管，你没办法要挟别人，也没办法吓唬别人，你就得哄着别人。这时候，它偏向于一种仆人式领导。仆人式领导是服务型的领导，姿态放低。本来项目经理姿态也得放低，假如项目经理自己很骄傲，别人不搭理你了，或者别人不搭理你也没什么办法。所以，对于项目经理来说，咱就得哄着别人干活，目的是为了实现项目目标。为了实现目标，我们先姿态放低，就是为大家做服务的，不是来领导大家的;那做服务，就是服务专家，服务领导，服务各个其他部门的人，服务各种年龄大的，服务各种有激情、有热血想做事情的人，我们给你做好后边的服务。
通过这样的方式，我们首先跟大家建立信任和关系，才有可能把原来很不好管的一帮人我们把大家凑一块管起来，管起来之后组织大家去实现我们认为最重要的目标。所以仆人式领导一直以来是在中国当项目经理必须要具备的一个素质。很多项目经理管人管不起来，项目团队带不起来，这个活干得不顺畅，很多时候就是你自己定位没有定清楚。很多人以为项目经理就跟职能经理一样，觉得自己是个领导，既然我是当项目经理，别人都得听我的。很多时候职能经理可以这么干，因为那是你的人。我们说管自己的人，管自己的队伍，当然有的时候可以简单粗暴地解决问题。但简单粗暴解决问题的前提是什么?这个事儿得是一个大家熟悉的事儿。简单粗暴解决问题的原因是我120%的确定这个事这么做是对的，别人不明白，有时为省时间，我简单粗暴就让你干，错了算我的。但项目不是，我们通常说项目是创新和变革的载体，项目上的事就像我们前面所说，都是大家不熟悉没干过的事。换句话说，任何一个人都没有100%的把握，甚至可能连80%和60%的把握都没有，不知道这事怎么干是对的，怎么办?就得商量着来，就得大家一块去商量，一块去试错，一块去讨论，才能降低犯错的风险。
这时候负责组织大家跟带领大家的人，他就不能自己拍板，自己很武断地去做决策，因为你很有可能做的是错的。如果你都能做对了，那还要这么多专家领导干嘛?所以负责带队的人他就得真正去具备领导力啊，具备领导力的概念是什么呢?你得组织大家去做事情，而不是说自己要挟大家、吓唬大家做事情。所以项目经理往往会采用仆人式领导的方式，因为这样的方式更容易带着一群人在这种不确定的环境下去搞出一些大家都不太熟悉的东西来。
当然了我们说项目经理还有更多其他的能力要求，通常的从我自己的经验来去看，这6个能力其实是项目经理他比较特有的能力，特殊的能力，跟别人的能力不太一样。
就是我们说的，第一大局观，爱操心，干一件事之前站在各方角度都想一遍，然后思考站在整个公司的角度，站在大局的角度，系统性的思考怎么干最好，大局观要好。当然大局观的背后要求项目经理必须是要博学的，学得多，谁的事都明白，才有可能在中间去找到一个最佳的结果，才能系统性的思考以及在中间找到最好的一个结果。
第二，目标感要强。为了实现目标，我们不择手段。首先前提得有目标，所有的东西都是基于目标去分解，所有的活都是围绕目标干。对项目经理来说就是要结果，不太管过程，但首先得知道结果是什么，没有结果就得找结果。然后结果太大的，分成小目标，把大目标分小目标，小目标派出去，围绕着目标进行评价、考核、管理。
第三，善于换位思考。这样才能跟所有人沟通好，沟通清楚，把一群人变成一个能够相互沟通协同的组织。这时候因为信息通畅了，大家干活效率才能高。
第四，应变能力。就是甭管发生什么状况，以不变应万变，能够去适应，能够去变化，不能一根筋，只要为了实现目标，我们什么方式都可以采用，变通性强，灵活性强。
第五，平衡能力。永远都在各种矛盾中迅速找到平衡点，找到双赢跟多赢的措施。怕的是老制造矛盾，项目经理的能力应该是平息矛盾。项目往往是从冲突和矛盾中开始，但是因为项目经理优秀的平衡能力，我们把矛盾最后抹平。
第六，仆人式领导。服务型的，哄着专家，哄着领导，哄着别人干活。项目经理是用别人的人干自己的事，跟职能经理不一样，那就得做服务型领导。项目经理还得让专家干活，让领导干活，让别人的人干活，而且干这活大家都不太熟悉，怎么办?只能是仆人式领导，组织大家在一起。
