王健林：那个一直站在经济“风口”上的人

进退之间的选择，他总是快人一步，占尽先机。
　　按理说，像万达这种体量的公司，每一次转型都会是一个异常痛苦的过程。但回顾万达的几次转型，却鲜有那种壮士断腕的悲情或瞻前顾后的迟疑，反而表现得有条不紊、平滑流畅——这在大公司的转型过程中是非常罕见的样本。
　　这其中，王健林对于趋势的判断和节奏的把握至关重要。
　　如果说万达的前三次转型还是在地产这个圈子里的进阶与腾挪，那么正在发生的第四次转型则更像是一次基因重组式的变化。
　　按王健林本人的话说，“从空间和力度上都发生深刻变化，与前三次转型有本质不同”。这次王健林决心抛弃地产业的“肉身”，让万达变成一个致力于现代服务业的公司，他的视野也不再局限于中国，而将世界一流跨国企业作为自己的终极目标。

万达去年地产业务的利润是238亿元，依然是万达收入的绝对重心。但地产业无法回避的问题在于其模式过于沉重，这是一个严重依赖资金驱动的行业，所以一般快速扩张的地产公司背后往往有一条迷雾重重的资金链——万达一度也给人这样的印象。但王健林这次对万达的改造，彻底告别了这样的质疑。
　　其实方法说穿了很简单，五个字就可以概况——花别人的钱。就像麦当劳一样，万达的店可以由别人来开，但品牌和运营来自万达。经过多年的探索，万达已经建立了成熟的商业地产运营模型，这种模型就像软件一样，可以实现边际成本极低的快速复制。借助这样的模式，万达地产将渐渐抛弃沉重的肉身，转而变成一家轻资产公司，并在低风险的状态下实现快速扩张。

把地产做轻，可以说是万达转型的一个基础，这让它可以将更多的弹药腾挪到其他更具战略价值的领域。
　　随着中国消费升级的趋势愈发清晰，王健林在文化产业上频频发力。26亿美元收购美国第二大院线AMC，6.5亿美元收购世界铁人三项公司，入股马竞，35亿美元收购传奇影业，并在西双版纳、武汉、长白山等地打造大型旅游目的地……

　这些文化、体育、旅游和电商、金融的布局一起，基本形成了一个与生活消费相关的具有协同效应的生态闭环。做了这么多，其实用我们都熟悉的话概况，就是万达试图解决“人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”，这也是供给侧改革的题中应有之义。
　　如果说李嘉诚建立了一个能源、物流为基础的生态圈，马云建立了一个以互联网为基础的生态圈，王健林试图建立的则是一个以生活消费为基础的超级商业生态圈。

当然，王健林构建的这个生态圈，虽然是以中国庞大的消费市场为基础，但绝不仅仅局限于中国市场。
　　王健林曾经表示万达的目标是要成为世界500强里排名前10的公司，而这个目标不能只在家门口完成。
　　近年来，万达完成的一系列高难度国际并购，充分证明万达不想只做“家门口的汉子”的雄心。与很多中国公司在海外拓展时表现的生涩不同，万达一开始就采取高举高打的策略。那些资源性领域、知识产权领域，原来牢牢掌握在欧美强国手里，王健林通过并购，强硬地获取了这些资源。
　　这些与自身业务方向高度相关的资源，一旦在万达的模式和管理相结合，便产生了神奇的效果。当初花巨资收购亏损的AMC，一度成为华尔街的一个笑话，但第一年万达就在这块资产上实现赢利，次年通过上市更是获得了400%的回报。

AMC的成功是万达国际战略的一个缩影。正如王健林所说，“不管是国际化还是自己的转型，都是基于对未来的忐忑不安，基于对未来的不确定性，对自己公司的未来担忧。”
　　正是这种不安全感和不满足的态度，让万达一直保持着一种战斗的姿态，同时也让万达形成了一种独特的发展节奏，一种专属于万达和王健林的腔调。